# 80%的出海难题，其实都是管理者的能力问题

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Published: 2025-06-29
Source: 狮城新闻

为期两天的“生而全球·共融共建”第二届出海全球峰会于上周（6月19-20日）在新加坡圆满落幕。

这场被誉为“出海人年度必听”的峰会，是观点的交锋，更是方向的共识凝聚。《新加坡眼》在现场记录，总结发布了前三场的精华内容。

现在迎来最后一篇，主题直指核心——“国际化即本土化”：出海之后，如何站稳、突破、共赢？多位重磅嘉宾的分享，带来深刻洞察。

\*以下内容摘选自吴晓波频道。

**出海先锋 有机增长与并购—一家中国科技企业15年+出海实践与思考**

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**耿增强**

中科创达联合创始人&执行总裁 我们通过一年多的试错，蹚出来一条路，决定把智能汽车软件和智能物联网作为第二增长曲线。

要发展全球IoT市场，困难非常之多，第一步一定要做一个战略破局，拥有一个制高点。我们通过建立合资公司，拥有了一定的制高点。

之后，我们需要建立美国、瑞本、韩国、欧洲等重点区域市场的本地团队，去突破当地的市场。这时候就出现了一个所有出海企业都会面临且头疼的问题，就是怎么样去搭建一个有战斗力的、能打胜仗的本地团队。

我们在美国花了好几年的时间，最后实践形成了“派驻的VP（桥梁）+美国本地President+总部CEO直接支持”三位一体的模式。

首先，如果去一个陌生的市场，第一个人不能招，一定要派，而且派的这个人得是在公司内部打过胜仗的大将才行。

第一个人的桥梁作用特别重要，负责两边的沟通，需要解决很多问题，他必须是在公司工作过多年，有很高的威望，较好的人脉，强大的韧性，大家对他充满信任。

其次，本地President我们要招，因为如果没有一个足够高的位置，就不能吸引足够能干的人来加入。

找到一个出色的President，坐在那里刷简历肯定是不行的，你要去行业里面长时间调研，主动挖掘。真正能干的人不会去市场找工作，一定得是你去找到他，说服他加入。

第三，总部CEO的直接支持，刚开始可能是双周会，之后可能是月会，无论是开评审会议，还是制定行动计划，所有的事情，CEO都要直接参与、直接支持。

如果一把手没有亲力亲为，第一不了解情况，第二公司内部其他部门行动就会慢。如果要开拓一个重要市场，公司CEO或者核心高管团队中，一定要有人把家搬过去，靠出差你不会了解当地市场。我在美国待过四年，直接把家搬过去了四年。

至于发展汽车软件市场，我们走的路跟IoT有所不同，我们是用并购来突破的。

我们先后并购芬兰Rightware和保加利亚MMS两家公司，Rightware具备领先的3D引擎和开发工具，MMS拥有先进的视觉算法，我们获取了这些“尖刀技术”，并用这些技术去打开新客户的大门，再拓展规模业务。

并购本身具有极高的不确定性，我们之所以能够并购成功，有三个原因。第一，我们树立了一个共同的愿景和目标，比如联手打造世界第一的汽车软件公司；第二，强协同，技术是互补的，市场也是互补的；第三，双方团队都比较理性，达成了一个相对合理的价格。

并购本身也是风险极高的一件事情，90%的并购是失败，大家千万不能把并购想得过于美好。全球化没有什么捷径，你不能指望通过并购一家公司，或者招到一个厉害的负责人，就非常容易地打开一个市场。一条看起来容易的道路，一定是暗藏风险的。

主题演讲

中国品牌在新全球化下的应对与发展

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**崔洪波**

正见品牌战略创始人 中国企业今天的出海，并不是我们要不要出海的问题，而是我们用何种方式、何种姿势、如何低风险地，或者说尽可能在一个可控范围内的出海，因为这是一个时代发展的必然。

我们不要去抱怨任何当下的环境，抱怨国内经济环境不好。当下的环境给我们带来经营的压力，某种意义上来讲，是我们自己的思维和视野没有打开所带来的经营压力。

首先，我的一个很强体感是，中国出海的每一次扩张，是当年欧美日品牌交错纵横的一些战场，中国的增长前提是欧美日企业在某些领域的降速。

其次，为什么中国品牌在东南亚大量涌现？是2017年开始的新消费浪潮中的创业者的溢出，我们今天不仅有产能的溢出，还有我们优质的高精尖的创业者的溢出。5年前那一波在中国创业大潮里拿到钱的创业者，很多人都已经在东南亚，继续他的创业。

第三，一战、二战的时候，欧洲人躲避战乱，迁徙到美国，成就了美国，法国的皇室工匠迁徙到瑞士，成就了瑞士所有的奢侈品品牌，他们再也没有往外迁。但是中国出海是全方位的、万箭齐发的，千奇百怪的各种各样的行业都在出海。所以模式是百花齐放。

第四，我跟非常多的日本企业家交流过。有一次喝酒，喝完酒之后，日本企业家给我抛了一个问题，让我沉思很久。他说，我们都知道中国一定会出现比我们大的公司，而且一定会超过我们，这只是早晚的事。但是，当你们成为大公司，成为世界第一之后，你们想干什么呢？目标是什么呢？我们要去想一想，目标是什么？动力是什么？意义是什么？

第五，欧美企业的全球化全是俯视角，他们不存在向上打。但是我们今天，大家习惯性的思维是，我一定要向上打，赚欧美发达国家的钱。但是这个市场竞争非常激烈，许多中国企业一开始是巨亏的，走到后面的时候才慢慢赚钱。

第六，我们向下打的时候，这些市场更多还处在商品的满足感上，不需要太强调品牌。如果我们的战略能力不够，最好找到一个最适合练手的地方。

第七，今天去谈全球品牌战略，非常重要的一点是，创造可被全球利益相关者感知的价值。一定要去让对方感受到你的价值高于其他公司。做品牌，说复杂也复杂，说简单也简单，你跟对方接触的所有触点形成了对方对你的认知。而想改变认知是特别难的事。

主题演讲

全球化发展与本土化融合

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**黄兆华**

出海领航创始人

在今天企业出海的过程中，有一个命题非常精准且必要，那就是企业的全球化战略一定要和本地化融合深度结合起来。

近些年，我们每年都会做一次百家中国制造企业出海的调查报告。在调查过程中有一组数据挺让我们忧心。

我们设置了一个问题：你认为在海外市场中，你所在的企业同中国企业的竞争是否已经超过了同跨国企业以及当地企业的竞争？肯定答案的占比在2023年是40%，2024年是47%，到2025年年初则达到了62%。

中国企业在海外市场陷入同质化竞争，同质化产品，同区域扎堆、同渠道厮杀。为什么出现这种情况呢？因为对当地的需求研究得不够。所以你没有别的办法，只能靠低价，靠拼商务、拼付款条件。

所以如果大家都不去研究用户需求，不思考如何满足需求，只是简单粗暴地“复制粘贴中国模式”，企业出海大概率失败。因此，本土化不是战术选项，而是全球化战略成功的基石。

全球化一定要做到本地化，各地消费者是不同的，客户的需求非常多元。比如说我们去印度卖铲车。印度的一个客户就提出了一个需求，他说你们的铲斗能不能在空中支撑12小时不落下来？我们说没有这个需求，全世界也没这个需求，而且这是违反安全规程的。

我们就问他为什么提这个需求。后来印度客户说我们有一些操作手晚上并没有休息的地方。他们会躺到铲斗里去睡觉。但这个铲斗如果在地上，晚上就可能有蛇过来。所以铲斗必须停在半空中，操作手才能够安全。所以这种需求他如果不讲，你是永远不知道的。但是你要不要满足他呢？你要满足他，否则你就没法完成这个业务。

但本地化并不是说起来就可以做到的。它是一个痛苦的过程。我们会面临很多挑战，首先一个企业内部的组织重构会带来集权和分权的矛盾。再比如文化差异的影响。我们在美国有团队，美国的伙伴不惧冲突，他们觉得团队吵架是沟通的一部分，但中国人会说不得了了，这团队怎么吵架了。再比如人才缺失的困境，等等。

我们在做很多出海的深度调查时，发现国外的客户、合作伙伴从不担心我们的交付能力、我们的产能、我们的成本控制能力、我们的响应速度。但是比较担心的是什么呢？是我们的软实力，我们如何去做一个负责任的企业公民？拥有一个合作共赢的全球化理念？而这些都是企业出海在未来需要弥补的重要方面。全球化发展与本地化融合的课题将陪伴我们一直走下去。