1819年，英国人莱佛士登陆新加坡后，贸易与物流就成为这座海港城市的重要经济命脉。经过两个多世纪的发展，新加坡已经晋身为全球顶尖的贸易与供应链枢纽。区域跨境贸易和消费的空前繁荣，进一步巩固了新加坡作为安全、高效的全球供应链管理中心的地位。
《时代财智》2022年11/12月封面人物
很多人对于供应链的认知大多都停留在物流供应链层面，而很少深入到金融供应链领域。如何借助互联网将资金流与物流、商流做深度融合，从而搭建起一个全新的供应链管理与产业互联网生态圈赋能体系，更是很多供应链从业人员不断学习与研究的领域，而这正是帛锐（BroaderWay）国际集团总裁沈亦文教授的专业领域，也是沈亦文教授自2012年创办帛锐国际开始就倡导的供应链管理3流合一的理念。
借着沈亦文教授在新加坡出版新作《产业互联网与供应链金融》，《时代财智》采访了沈亦文教授。我们从疫情后全球供应链体系的变革与发展趋势入手，跟随沈亦文教授学习了一堂宝贵的“产业互联网与供应链金融”课程，倾听他分享近30年丰富多彩的跨界经验与成功心得，窥探他为何决定放弃银行家优渥的生活条件而投身创业与教育的背后故事。
产业互联网与供应链金融对于一般人来说，是个生硬难懂的商业词汇，但对于沈亦文教授来说，却是了如指掌、如数家珍的领域。每一个问题他都能侃侃而谈，他在新加坡国立大学、香港中文大学、浙江大学这三家全球知名大学商学院教授的“供应链管理3流合一”课程深受同学们的欢迎。在一个雨后清新的下午，我们的专访，似乎让沈亦文教授将他平时授课的讲堂“搬到”了《时代财智》的记者面前。
采访沈亦文教授的日期，是在他“登陆”新加坡的两周后。说到产业供应链金融，本以为会听到洋泾浜英语，结果沈教授用词遣句讲究精炼概要，犹如黄浦江流进大海后，最后归为国际范。来自上海的他，谈吐里不见弄堂的痕迹，移步换景都是中国企业+海外布局。
沈亦文教授身着深色条纹西装，儒雅成熟中透著干练精明，举手投足与品味个性相得益彰。这也像极了他简历上的斜杠人生：银行家/创业家/学者，每一笔浓淡相宜都落到实处，而那条相对鲜艳的领带，则透露出不因循守旧、平衡创新的个性。
沈亦文教授无疑是一位多面手：他既是一位曾经在国际商业银行拥有20多年贸易与供应链金融产品研发与管理经验的资深银行家，也是一位创业近十年、在产业互联网与供应链金融领域具有市场领先地位的金融科技企业集团创始人，还是一位在新加坡国立大学、香港中文大学与浙江大学三所全球知名大学商学院担任EMBA课程教学的客座教授，并先后出版了三本学术著作，是产业互联网与供应链金融领域的全球顶尖专家。
采访一开始，沈亦文教授就强调了供应链管理的一个重要理念：合作共赢的生态圈。
使命：成为赋能者背后的赋能者
“企业与企业之间的竞争，其本质是供应链与供应链之间的竞争、生态圈与生态圈之间的竞争。任何采用零和博弈思维的企业是不会有生态圈的，也最终会被市场所淘汰。正所谓：得道多助，失道寡助。”
沈亦文教授直入正题，提到了“核心企业”的概念，并用“Anchor”这个词来做形象地描述：供应链就如同是一艘船，供应链上的所有交易对手都是船上的成员；这艘船若想能够稳定并抗风浪，就离不开船锚，核心企业就是这个船锚。然而，核心企业并非仅指规模大的行业龙头企业，而是供应链生态圈上那个具有供应链管理与生态圈赋能能力的企业。
“很多行业龙头企业虽然规模很大，但在与上下游企业合作过程中，满脑子都是如何压榨上下游、让自己利益最大化的零和博弈思维，它们充其量只是一个行业头部企业，而不能称之为核心企业。相反，有很多规模并不大的企业，甚至是一家初创的互联网科技企业，如果他们选对了生态圈，并懂得如何通过完善的供应链管理体系来整合市场上的各种资源共同赋能生态圈，却反而能够成为核心企业，并由此发展成为产业链的整合者与引领者。”
“我们的使命，就是帮助这些具有合作共赢生态圈思维的企业来搭建基于产业互联网与供应链金融的多元化生态圈赋能体系，成为全新形态的核心企业。”成为赋能者背后的赋能者，这是沈亦文教授给自己的定位，也是他创业的使命，更是他在课堂上分享精彩案例的源泉。
任何一个供应链与产业链只要还没有完成整合，链条上就一定有很多中小微企业，他们是供应链生态圈中的重要组成部分，他们在发展过程中会遇到很多挑战，其中最大的挑战就是资金。对于金融资本市场发展尚不成熟的发展中国家而言更是如此，而供应链金融就是解决中小企业融资难的最佳途径。
“行业龙头企业往往拥有丰富的金融资源，如果它能借助供应链交易，把自身用不完的银行授信用在上下游身上，帮助他们获取融资，不仅可以与金融机构共享供应链金融收益，更可以促进其自身财务报表的改善与业务的开展，形成更强的供应链生态圈粘性，以及产业收益+金融收益共同发展的全新商业模型；行业龙头企业也就自然而然地发展成为一家核心企业。”
产业带动金融、金融促进产业，以供应链金融为核心的产融结合体系正在全球各地蓬勃兴起。而供应链金融的开展离不开核心企业的供应链管理体系，可以说，没有供应链管理，不会有供应链金融。在诸多赋能服务中，他特别强调了金融赋能产业的重要性，即以供应链金融为核心的产融结合体系。
沈亦文教授认为，在互联网与智能科技的推动下，全球产业链都处在一个从低端制造向智能制造整合升级的发展过程中，这个变革是需要靠核心企业驱动的。“产业互联网时代是核心企业的时代，是整合者的时代，而整合的最好方式就是赋能。谁能成为赋能者，谁就是未来产业链发展的引领者与主导者。你不去整合别人，一定会被别人整合。”
中国企业出海，需要国际视野
新冠疫情的爆发严重打击了全球产业链，尤其是中国自疫情后一直严格奉行的“清零政策”，更是对全球供应链造成巨大冲击，许多在华外企出于分散风险的考虑，准备或已经把部分产能迁出中国。
供应链转移的背后，沈亦文教授认为，这其实是企业家与投资者对未来发展的信心问题。然而任何一个企业的供应链转移都不是一个一蹴而就的过程，而是一个慢慢演变的过程。
在他看来，影响在华外企转移供应链有两个重要的考量因素：
首先，中国庞大的消费市场。“在全球，你找不到第二个比中国更大的消费市场，谁愿意轻易舍弃这样一个庞大的市场诱惑？”
其次，中国完善的供应链配套体系。他认为，任何一家企业都不可能包办整个供应链与产业链的各个环节，而是需要供应链的分工协同。中国的优势就在于已经建立了一个非常完善的供应链配套体系。沈亦文教授以中国深圳的华强北为例，不管是手机、电脑还是各种零配件，创客一天就能找到想要的所有电子产品和元器件。如果在美国，幸运的话，创客要花至少3个月时间。
尽管中国庞大的市场需求与完善的供应链配套体系会让在华外企对于供应链的转移思虑再三，但沈亦文教授提醒，外企将供应链迁出中国仍令人担忧。目前，有中国企业纷纷出海，把新加坡作为国际化发展的基地，他不忘提醒中国企业家，如果不充分利用新加坡国际供应链与金融资本枢纽的优势，就等于浪费了来新加坡发展的最大价值。
如今，越来越多的中国企业选择在香港、新加坡、伦敦、纽约这样的国际化金融资本市场里成立国际总部，然而在全球产业链布局与全球金融资本资源的整合运作上，很多企业家们还处于一个非常早期的阶段。他们既缺乏足够的国际视野、更缺乏在整合全球金融资本资源的能力与思路。在全球产业链布局上，很多中国企业在海外的公司基本上都只是一个空壳公司，其发展初心仅仅是为了境外过帐、避税、转移资金，或是解决儿女的海外生活或学习教育问题，绝大多数都没有正规的财务报表，甚至连一个办公室都没有，完全依赖离岸运作。真正懂得在全球产业链里做策略性布局，在全球范围内整合金融资源，并与国内供应链形成境内外联动的产融结合体系的企业家更是少之又少。
沈亦文教授分享了一家中国企业到越南投资设厂的例子。以往的中国公司直接去越南投资，而越南的利润也因此会回到中国。但如果以新加坡为基地成立国际总部，并以新加坡国际总部为载体来投资越南，那么所有的收益都会回到新加坡。而之所以这么做，是为了借助这样一个三点贸易与投资模型，在新加坡这个开放的金融资本市场里获取来自全球的丰富金融资源，而并非完全依赖中国这个单一而且封闭的金融资本市场，还可以将财富留在新加坡这个更加开放与自由流动的金融资本市场里做多元化的投资管理与财富传承，再进而把新加坡国际总部发展成为国际化发展的人才中心、研发中心、管理中心。
新加坡正是准确把握了这一时机与定位，通过各种优惠政策与开放发达的金融资本市场来吸引中国的企业家在新加坡安家落户、进而成立国际总部与全球供应链枢纽。
“钱留住了，人也就留住了，这就是新加坡政府的聪明所在。”沈亦文教授一语道出新加坡的吸金之道。
创业之路，第一年颗粒无收
今年11月，沈亦文教授在新加坡出版新书著作《产业互联网与供应链金融》。曾在中国、香港、新加坡、伦敦等地的国际商业银行工作20多年，沈亦文教授对于全球供应链管理与供应链金融体系有着深刻的认知。他透露，此次计划将帛锐的业务发展重心从中国转移到新加坡，也正是把握这一全球供应链变革的时机，以其专业的国际供应链管理与供应链金融解决方案，帮助中国企业家借助新加坡这个平台更好地整合全球金融资源，开拓国际市场。
“我们不仅要做到客户走到哪儿，我们就跟到哪儿；更要先行他们一步，以引领客户实现更好的国际化发展。”
2012年，沈亦文教授在上海与新加坡两地创办帛锐国际集团，为中国的金融机构提供供应链金融领域的咨询顾问与金融科技服务，为中国的核心企业量身打造产业互联网与产融结合综合解决方案，已成为全球领先的产业互联网与供应链金融专家。
帛锐在上海和新加坡两地运营，实现境内外金融资本市场联动的独特模式。基于过去累积的市场经验，沈亦文教授非常自豪地分享帛锐的强项：我们既懂产业互联网又懂供应链金融，既有互联网科技系统又有金融资本解决方案，既懂国内又懂国际，既有实战经验又有前沿理论的专业产业互联网与供应链金融方案服务商。同时，帛锐拥有全球最顶尖的、兼具实战与前沿理念、以及境内外金融资本市场经验的金融专家团队，也是中国唯一兼具企业与金融机构双向需求方案实施落地的专业顾问机构与金融科技公司。
“帛锐了解中国本土需求，又具有国际供应链解决方案和国际视野，许多中国企业向外发展时，都会寻求帛锐的协助，以强化他们在国际供应链管理的整合能力。”接下来，帛锐将持续强化行业内优势，成为行业里被充分认可的国际化产业互联网与产融结合解决方案服务商。
沈亦文教授说话云淡风清，似乎有一种感觉：他的创业运气似乎特别好。对此，他予以否定，实言相告，帛锐一路走来经历了无数挑战。
“其实我创业第一年就失败了，预先设想的业务一个也没做成，整个公司没有一分钱收入。那个时候几位合伙人都打退堂鼓，我一个人留下来，带着两个助理守着一个办公室。要干什么？不知道。”到了2013年，通过给金融机构与企业做金融培训带动了一些顾问业务才勉强支撑下来。之后面对各种挑战，才慢慢走到今天。沈亦文回放创业经历，语气仍然是云淡风清。
沈亦文教授有着学者的儒雅之气，而帛锐的团队成员又都是资深的专业人士，这样资深的团队该如何管理和相处？沈亦文教授仿佛看到记者的疑惑，于是解释道，帛锐采用的是合伙人制度，而非传统的公司管理架构。十位合伙人都是各自领域里的专家，以一个共同的战略发展目标为引领，彼此优势互补、相互支持、共同发展。
“互联网时代，我们需要变革我们的企业管理模式，我们需要的不是员工，而是合伙人。大家都是自己领导自己，都在为自己打工，但都拥有一个共同的战略目标与理念。”合伙人制度是否能一直走下去，对团队成员的视野和格局要求更高。现在，帛锐已走过十年，从中国转战新加坡，十年之际，沈亦文教授给自己提出了新的挑战。
