· 如何释放机场的消费潜力：新加坡樟宜机场·
樟宜机场位于新加坡最东端，太平洋沿岸。樟宜机场占地面积13km²，占新加坡国土面积的1.8%。
樟宜机场区位图
（来源：网络）
樟宜机场是新加坡最大、最主要的机场，同时是亚太地区主要的枢纽机场之一。自1981年正式投入使用以来，樟宜机场客货运量快速增长。2024年机场客流量达6770万人次，是同年新加坡总人口的约11.8倍；货邮吞吐量199万吨。广州白云机场2024年旅客吞吐量7636.9万人次，货邮吞吐量237.4万吨。上海双机场2024年旅客吞吐量1.24亿人次、货邮吞吐量420.6万吨。北京双机场2024年旅客吞吐量1.17亿人次、货邮吞吐量177万吨。上海和北京双机场的客流量几乎是新加坡樟宜机场的两倍。
樟宜机场临空经济区用地规划图
（来源：新加坡政府官网）
新加坡樟宜机场从2015年到2024年，在10年时间内商业收入的平均增长率维持在7%左右的快速增长。在2024财年中，凭借500余家零售和服务店，以及航站楼提供的逾140种餐饮选择，特许经营权及商业租金收入达到了11.9亿新元（约合65亿元人民币）。广州白云机场2024年商业/非航收入才31.4亿元人民币，不足新加坡的一半；北京双机场2024年商业/非航收入非航收入约为40.25亿元，不足新加坡的三分之二；上海双机场2024年商业/非航收入约85亿元，为新加坡的1.3倍，但是按照人均消费来看，仅为新加坡的7成。
樟宜机场与国内主要机场对比图
（来源：笔者自绘）
也就是北京双机场以2倍于新加坡樟宜机场的客流量只获得了新加坡樟宜机场的2/3商业收入；上海双机场的商业运营相对较好，但也是以2倍于新加坡樟宜机场的客流量获得新加坡樟宜机场的1.3倍商业收入，仍有很大商业价值挖掘空间；白云机场的客流量为新加坡樟宜机场的1.1倍，多1000万人次流量，但是商业收入仅为新加坡樟宜机场的一半，差距非常大。
从商业运营角度来看，新加坡樟宜机场无疑是非常成功，值得国内机场好好学习借鉴。下面笔者就樟宜机场商业上的成功做一个简要探究。
机场空间布局图
（来源：网络）
01 制度方面
新加坡一个城市就是一个国家，城市范围内的事情都是一个政府说了算。机场规划建设与城市建设都有新加坡政府统一统筹，统一服务于国家发展战略中，城市与机场都围绕这样一个目的共同开发发展，相互共融状态就比较容易形成。并且新加坡航空产业占国家经济比重较大，政府有更大的动力和必要性加强对机场管理等资源的投入，推动机场发展。
2024年，新加坡航空产业（含直接+间接）对GDP的贡献为547亿新元（占比约10.9%），其中直接贡献：136亿新元（占比约2.7%），产业链间接贡献：411亿新元（占比约8.2%）。对比广州，航空产业对广州GDP比重不到1%。这也跟广州航空产业较弱有关，但是作为一个全球客流量和货流量位于全球前十的机场（客流量和货流量均高于新加坡樟宜机场），其航空相关产业收入不足新加坡的六分之一，也是相关产业发展不充分的表现。
中国国土面积远超新加坡，有34个省级行政区、690多个城市（含直辖市、地级市、县级市），政府管理体系相较于新加坡只有一个城市情况复杂很多。中国机场集团独立于地方政府，并且机场集团的考核与发展是以流量与转运效率为目标，没有统筹到城市商业经济活动考核中。因此机场集团的管理，地方政府难以干预，围绕着流量和效率的目标，机场管理是尽量减少旅客停留时间，加快疏散，提升效率，这与商业活动需要尽可能多的停留时间相悖，让商业活动难以开展，浪费了大量商业价值。
02 选址方面
樟宜机场距市中心17公里，距离市中心近，30分钟可达，与去一个大型商场的距离差不多，为商业化提供了基础条件。因为交通时间短，不用着急赶路，也就让游客有了更多停留的意愿；并且因为价格不高于市中心，商品种类丰富，需要购物也可以提前到达采用，不用在市中心购物后拎着大包小包过来。也是因为价格不高于市中心，距离近，许多市区居民也愿意到机场购物，机场俨然一个大型商超。樟宜机场现在也成为新加坡国民一个必逛的地方。很多新加坡人周末带着小孩，到机场公共区的大厅走走，因为这里地方很宽阔，吃的地方很多，服务也有保障，这自然也就增加了机场的收入。而国内大多机场的选址都是远离市中心，大多小汽车的车程时间都在1~2个小时以上，天然失去了与城市日常商业购物融合的机会。
（来源：豆包）
03 规划设计
一是将商业规划设计融入建筑设计之中。让商业提前介入，在建筑设计阶段就考虑商业的需求，布局以及招商考虑等。根据以往跟一些房地产商合作的经验，成功的商业运营很多都是在规划设计阶段招商团队就开始介入，为企业定制空间和流线，实现空间和商业的无缝融合。
通道与商业融为一体
（来源：Sea）
二是在中央区域举办令人感兴趣的活动，争取旅客停留，不知不觉打发时间。例如jewel的大瀑布，非常壮观，吸引了非常多的游客过来观赏，成为许多旅客下飞机后或上飞机前第一时间要去的旅游景点和网红打卡点。
游客在Jewel中央大瀑布打卡
（来源：Xuan）
三是尽量集中游客。樟宜机场到达与离开没有隔离，将安检放在登机前。这样集中了旅客，降低了商家的成本，增加了机场的收入。
出入境大厅
（来源：Sea）
登机前的安检
（来源：Sea）
四是在商业布局上，将零售类商业放置在乘客乘机主流程上，而把餐饮、中转住宿酒店、休息室等配套商业放置于独立于主动线外的区域，增加了零售类商业的可用面积和曝光度，成功利用餐饮服务等刚性需求带动航站楼内较偏僻区域人流，合理利用空间。T2是樟宜机场的一个主要航站楼，刚刚装修完毕时，商业司人员发现，将出境柜台分为两个放在两边造成人员的分流，很多旅客进入后，找到自己的登机口后直接就走了。于是2008年投入使用的T3航站楼，就将出境柜台集中放在正中，这样集中了人流，然后将商店后移，旅客一进来是一个大厅，然后就看到了琳琅满目的商品。
T3航站楼布局示意图
（来源：Sea）
T3航站楼内景图
（来源：Sea）
五是在购物配套服务上，樟宜机场设置了滑梯、攀爬网、儿童娱乐区域等结合景观与娱乐为一体的公益性设施，并不以营利为主要目的，让商业和服务有机融合：在儿童乐园旁边，安置餐饮、儿童玩具店，既利于父母就近照看孩子玩耍，又能在最近的显眼位置让孩子买到喜欢的玩具，商业与服务同在。
星球大战阅读室
（来源：Sea）
04 管理模式
一是市场化专业分工。将服务外包，航空公司主要负责管理。专业的事情让专业的人员去做。但是也并非完全放任不管，航空公司对服务标准和服务年限做了要求。机场两年签一次合约，服务公司可以聘请原来的老员工，但服务公司聘请的员工都必须经过机场管理机构的面试，这样可以避免一些表现不好的员工留在机场。旅客服务两年外包一次，也会导致服务公司聘请的员工没有归属感，所以机场也是很希望服务公司能够聘请老员工 。樟宜机场员工总共不到2000人，但服务于樟宜机场的人数超过5万人，樟宜机场通过大量的精细化外包管理，实现高效运转和科学管理。樟宜机场实施的管理型公司定位，不仅节约了人工成本，同时跟外包公司强强合作，各自发挥各自专长，专人做专事，进一步提升了效率和服务品质，也对商业收入产生了正向激励作用 。
二是机场制定服务的标准，如微笑、站立等。机场会对服务公司新员工培训两个星期，然后由老员工带着一两个月，然后才能独立上岗。机场每年会拿出约4%的特许经营费进行服务质量管理(Quality Ser-vice Management)，对商家员工的服务进行免费培训，根据商家人员的多少来确定人数，一般每3个月一次，视情况而定。海关、安检警察也需参加此种培训，以提高其服务质量。机场每年还会从其特许经营费中拿出2%进行一些宣传促销活动。
出入境服务
（来源：Sea）
三是服务监管。机场为了保证自己的服务质量，将服务质量调查委托给了一家调查公司，调查公司每三个月给机场提供一份报告，给相关各个部门的老总。如果是对机场的安检不满意，会寄给安检部门老总。如果是对海关不满意，会寄给海关的老总。另外旅客的每一个投诉，他们 都要求回复，有对安全部门不满意的，他们会转给安全部门，并要求安全部门答复，答复结果转交他们一份，以确认每一个投诉都得到回复。
机场Miniso专有的鱼狮尾米奇与Jewel大瀑布
（来源：Sea）
05 全方位保障
一是价格保障。提供不同价格档次的商品；保证价格不会高于市区，甚至部分商家列出了市价的对比，以增加顾客的消费信心。当前，国内机场的商店普遍采取高价策略，商品价格是机场外边的几倍，甚至十几倍。旅客对此一直颇有怨言，不到万不得已，不会在机场里面消费。机场内店铺为了增加营业额，又提高商品价格，导致恶性循环。
