# 亚太“最拼”经济体，正面临一场隐蔽的“生产力黑洞”！

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Published: 2026-06-24
Source: 狮城新闻

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**新加坡向来以高效与顶尖的营商环境傲视全球。然而，新加坡董事学会（SID）与盖洛普（Gallup）联合发布的《2026年新加坡职场报告》却给本地管理层敲响了警钟：2025年，新加坡员工的职场敬业度仅为14%。这一数字远低于20%的全球平均水平，也落后于东南亚25%的区域均值。**

在高度依赖服务业与创新驱动的新加坡，员工心不在焉的“在职离职”状态，正从HR考勤问题上演变为侵蚀国家竞争力的“战略负债”。

## ****数据背后的“战略负债”：****

## ****敬业度赤字如何吞噬百亿利润？****



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图源：CNA

敬业度赤字实际上是一场昂贵的资源虚耗。盖洛普定义“员工敬业度”涵盖四个核心维度：基本需求满足度、贡献才华的机会、团队归属感以及成长空间。

我们可以将新加坡与周边主要东盟经济体在2025年的数据进行直观对比：

国家/地区 2025年职场敬业度（%）

泰国（泰国） 34%

印度尼西亚（印度尼西亚）27%

马来西亚（马来西亚）25%

全球平均水平（全球平均水平）20%

新加坡（新加坡）14%（3年滚动平均值）

越南（越南）9%

**宏观代价：** 2025年全球因敬业度低迷导致的生产力损失高达10万亿美元（约占全球GDP的9%）。对于新加坡而言，这种隐形流失每年同样高达数十亿新元。

人力部政务部长狄尼斯指出，大量企业仍将“人力资本”狭隘地视为人事行政职能。当财务资本被精确计算时，企业对人力资本的回报率却处于盲区。这种错配极易转化为核心增长引擎的失速。

## **被误解的“草莓族”：**

## **撕掉标签，看清年轻一代的结构性困境**



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注意：调查对象为998名35岁以下和1286名35岁及以上员工

图源：CNA

报告显示，新加坡35岁以下员工的敬业度比年长同事低6个百分点，而**日常职场压力（Daily Stress）指标则高出16个百分点。**

舆论常将年轻一代贴上抗压性差的“草莓族”标签，但参与调研的17位政商领袖反思指出：**代际矛盾的本质，是结构性环境与陈旧管理模式的正面碰撞。**

****生活成本倒挂：**** 面对历史性的高物价与置业门槛，加上国民服役的时间成本，传统的“画大饼”激励手段对年轻人的边际效应剧烈递减。

****职业环境不确定：**** 地缘政治与技术迭代导致长期雇佣的信任度崩塌。年轻人更看重即时反馈与可带走的技能，而非长远承诺。

****时间赤字激化：**** 在物流和专业服务（如咨询、审计）等传统上要求“随时待命”的行业中，高强度加班正与年轻人崇尚的多元成功观发生剧烈撕裂。

## **生成式AI的双刃剑：**

## **员工“防御性抗拒”的深层心理**



作为数字经济领头羊，新加坡企业激进地拥抱AI，但技术红利并未自然转化为敬业度。高管们对利用AI创造价值充满信心，却对员工适应AI的准备度普遍感到焦虑。

**组织内部的理性悖论：员工若相信自己越努力部署AI，自身的岗位就越快被取代，其最理性的应对策略就是微妙而持久的“防御性抗拒”。**

这种技术转型与员工心理安全感的脱节，导致企业一方面支付高昂的软件成本，另一方面却收获了更加焦虑、更不敬业的团队，技术未赋能于人，反而异化了人。

## **寻找破局点：**

## **管理者是最大引擎，也是最脆弱的短板**



SID与盖洛普的报告指明，**经理人（Managers）是驱动员工敬业度、决定职场文化的最核心因子**，其影响力远在企业文化或人力资源改革之前。当高标准与定制化的认可、高频的辅导相结合时，员工敬业度往往能迎来反弹。

然而，本地企业在管理路径上存在两大致命伤：

**1. 投资错配：** 企业乐于投资高层领导力或底层技术硬技能，但夹在中间、最需要同理心的一线人员管理者（People Managers）获得的资源最少。

**2. 权力空心化：** 许多主管缺乏改变下属工作环境的实质权力。如果不审查工作设计与控制范围（Span of Control），管理者自身也会陷入极度倦怠。

此外，本地中小企业和家族企业占上市公司总数约62%，吸纳了70%的劳动力。在内卷与高营运成本环境下，管理层往往更加关注短期结果，缺乏现代化组织建设的“最佳实践”，导致生存压力层层传递至基层。

## **破局者的启示：**

## **一家新加坡金融机构的自我救赎**



报告分享了一个本地金融服务公司的成功案例。该公司曾饱受员工士气低迷之苦，管理层通过以下重塑计划，成功将员工敬业度提升至全国平均水平的近四倍：

**1.结构性缩减团队规模:**优化控制范围.

大幅削减每位经理人直管的下属人数，确保主管有足够的精力进行“1对1”的深度个人互动。

**2.投资建设人员管理能力:**填补中层技能断层.

将资源向一线主管倾斜，提供系统化的辅导、沟通与认可机制培训，将管理角色从“监工”转变为“教练”。

**3.重新审视工作设计与赋权:**防止管理层倦怠.

下放实质性权力给经理人，允许其根据团队状态调整工作流程，消除组织内部摩擦，提升管理效能。

## **将人力资本视为董事会的“一号工程”**



在高度服务导向、人才密集的新加坡经济中，14%的敬业度数据是**企业利润池在无形蒸发的警报**。正如狄尼斯部长所言，高度敬业的团队从来不是自然发生的，而是刻意重构（Built Delirately）出来的。

面对代际差异与AI技术的冲击，企业高管需要拿出力求财务合规一般的严谨与纪律，去审视企业的组织生态。将人力资本上升为董事会核心议题，把一线主管锻造成变革支点，方能在高成本的土壤上释放人才的最高边际产出，将“战略负债”逆转为战略护城河。

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