中國內地商業家族在處理企業與財富傳承時，面臨著與東南亞華人商業家族同樣的難題：如何在處理諸多傳承事項時，在傳統文化與現代制度間作出恰當取捨。由於東南亞華人商業家族多在清朝末年離開大陸，發展歷史普遍比內地商業家族長至少一個世紀，其家業傳承實踐可為後者提供參考。
本文為長江商學院家族企業研究中心推出「基業長青」專欄的第十一篇。
作者 | 李海濤
來源 | 經濟觀察報
李海濤
長江商學院院長
長江商學院金融學教授、傑出院長講席教授
長江商學院教育發展基金會名譽理事長
2025年7月，總部位於香港、在香港及新加坡兩地上市的香格里拉亞洲發布公告稱，香格里拉亞洲現任董事會主席、執行董事郭惠光，自8月1日起將擔任公司CEO。
這意味著在全球近80個國家和地區擁有、經營和管理100餘家酒店和度假村的香格里拉集團換帥，接掌帥印的是一位女性，其父是馬來西亞首富、嘉里集團創始人郭鶴年。
在郭惠光接手香格里拉集團之前，她的兩個哥哥——郭鶴年與第一任妻子所生的郭孔丞、郭孔演，曾分別擔任香格里拉集團的董事和集團主席，後因各種原因退出核心管理層。郭惠光的掌權使人們再次將關注的目光投向東南亞華人商業家族的傳承實踐。
東南亞華人家族企業的創始人多來自廣東、福建、海南等地，深受中華傳統文化影響。例如，郭鶴年祖籍福建福州，泰國首富、正大集團創始人謝易初生於廣東澄海，印尼首富、針記集團創始人黃渭源祖籍福建泉州，菲律賓首富、SM集團創始人施至成生於福建廈門，新加坡首富、立邦創始人吳清亮祖籍廣東潮州。
因此，在人們的設想中，當涉及家族企業與財富傳承話題時，上述這些企業家更容易受傳統儒家思維的影響，採取主要由兒子，尤其是長子繼承家業的做法。但實際上，東南亞華人商業家族在傳承家業時，普遍採用更為現代的信託設計、系統的企業治理和繼承人培養模式。
中國內地商業家族在處理企業與財富傳承時，面臨著與東南亞華人商業家族同樣的難題：如何在處理諸多傳承事項時，在傳統文化與現代制度間作出恰當取捨。
由於東南亞華人商業家族多在清朝末年離開大陸，發展歷史普遍比內地商業家族長至少一個世紀，其家業傳承實踐可為後者提供參考。
股權與管理權傳承：
信託與現代化企業治理雙管齊下
東南亞華人商業家族一代在創業過程中，通常以本國和東南亞市場為跳板，較早與西方和世界各國接觸，在企業經營與治理上也更早受西方現代企業制度影響。
例如，郭鶴年早期創業起家於盛產糖料的馬來西亞，逐漸輻射到新加坡、印尼等地，後來打入英國等西方糖料市場，從而成為「世界糖王」。這種創業歷程使得郭鶴年熟悉西方企業治理、經營、傳承的理念與實踐，在處理自身家業傳承事項時，也容易學習西方實踐，做出更為現代的制度設計與安排，其中包括較早開始使用信託控股和現代化的企業治理制度。
採用家族信託與控股公司，以確保家族對企業所有權的掌控，是東南亞華人商業家族較為普遍的實踐。以郭鶴年家族為例，1949年成立的郭氏集團目前基本不涉足具體業務，更多作為家族控股公司，參股（控股）豐益國際、嘉里建設、香格里拉（亞洲）等家族旗下上市企業。同時，郭鶴年家族還通過家族信託持有部分企業股權。
使用家族信託與家族控股公司持股有多方面優勢。
● 首先，可將家族核心資產集中管理，避免因代際傳承導致股權分散。信託可設定長期持股規則，確保家族對企業的控制權；
● 其次，在家族憲法、信託文件或股東協議中可設定股權鎖定條款，限制股權對外轉讓，保持家族控制權的穩定性；
● 再次，可建立基於貢獻的股權分配機制，即家族成員的股權比例可根據其對企業的貢獻動態調整，激勵其積極參與企業發展。
據媒體報道，郭鶴年就在家族憲法中設立了積分規則，通過商業成就、慈善捐贈、商業敏感度、風險控制等多個維度對子女打分，判斷候選人是否達標，達標後方可進入公司核心管理層。另外，郭鶴年還將35%的資產（估值約120億美元）轉入「可持續發展信託」，以實現財富的社會化，同時助力子女培養。
印尼針記集團的創始家族——黃渭源家族採用雙層信託結構：資產保護信託持有核心企業股權，確保控制權不分散；收益分配信託負責家族成員生活保障，同時提供創業基金，鼓勵年輕成員開展創新業務。這種雙層信託結構既保證了家族對企業的長期控制，又為家族成員提供了靈活的財富管理和創業支持。
新加坡立邦油漆創始人吳清亮在去世前，通過家族投資公司，將他持有的在東京上市的立邦油漆控股55%的股份，轉移至家族第三代8名孫子女中的6人名下。這筆價值約10億美元的股份分給第三代後，立刻讓6名家族第三代成員躋身億萬富豪之列。但立邦的實際控制權依然掌握在擁有立邦東南亞國際公司91%投票權的吳清亮長子吳學人手中。
在信託之外，家族控股、職業經理人專業運營的模式也是東南亞華人商業家族通常採用的家族企業治理模式。
例如，郭鶴年家族的治理體系包含家族委員會、公司董事會和經營管理層三個層級。家族委員會負責制定家族企業的戰略方向和重大決策，同時協調家族成員之間的利益關係；董事會由家族代表、獨立董事和行業專家組成，其中獨立董事的占比達40%，以確保決策的專業性和獨立性；經營管理層則多為職業經理人。這樣的設計既保證了家族對企業的影響力，又避免了過度干預。
東南亞地區其他代表性華人家族企業也大多採用與此類似的治理模式。如正大集團在二代謝國民時起就引入了現代企業管理制度。在正大集團董事會中，獨立董事占比超過40%；董事會下設各專門委員會，包括戰略委員會、審計委員會、薪酬委員會等。雖然謝國民的三個兒子都進入家族企業，負責零售、農業、金融等不同業務板塊，但企業日常運營主要由職業經理人團隊負責。
泰國另一家著名的華人家族企業——盤谷銀行也是如此。創始人陳弼臣育有陳有慶、陳有漢兩子。1959年，次子陳有漢進入盤谷銀行，從會計部副經理做起，先後調任總裁助理、副總經理、董事等職務。
但1977年陳弼臣辭去銀行總裁時，並未選擇陳有漢作為接班人，而是提拔資深職業經理人黃聞波擔任總裁。陳有漢則繼續歷練，最終成為盤谷銀行董事長。這種由家族控股、職業經理人負責管理的模式，確保了企業的持續發展和家業的順利傳承。
立邦塗料也是如此。吳清亮在2012年立邦集團50周年慶典時提到：「專業化企業經營管理，充分授權、尊重專業經理人並推動不受限的創業模式，是立邦能夠保持行業領先的秘訣。」
立邦集團雖然控制權在吳學人手中，但集團的運營完全交給了職業經理人團隊，家族僅通過董事會行使監督權。這種高度專業化的企業運營模式使得立邦集團在亞太塗料市場一直保持著領先地位。
繼承人培養：建立系統化機制
在家族主要掌控企業股權的基本思想下，東南亞華人家族企業在培養繼承人方面有了比較從容的心態，通過建立系統化的繼承人培養機制，培養了一批具備全球視野和專業能力的接班人。
郭鶴年家族就為子女制定了全面的培養規劃。一方面，讓他們接受優質高等教育，如郭惠光畢業於美國哈佛大學，郭孔丞在新加坡國立大學獲得工程學位，後在史丹福大學獲得MBA學位。
另一方面，通過基層鍛鍊、輪崗實踐等方式，培養子女經營企業的實際能力。郭惠光在進入家族企業前，曾在摩根大通擔任分析師，積累了金融領域的實踐經驗，後又在《南華早報》集團擔任執行董事，在香格里拉集團擔任董事會主席等職務。
相較於郭氏家族，印尼針記集團黃惠祥、黃惠忠家族建立了更為系統化的繼承人培養體系：要求繼承人在不同國家和業務部門輪崗，每個崗位任職不少於2年；家族成員需要掌握中、英、印尼三語，深入了解中華文化、當地文化和國際文化；與知名商學院合作，開設定製化培訓課程，內容涵蓋戰略管理、數字化轉型、可持續發展等前沿課題；規定家族成員必須在外工作3到5年並通過考核才能進入企業。
新加坡「薄餅大王」魏成輝家族要求所有兒女在升為管理層之前都要在企業基層歷練，並且公開宣稱，「公司不是慈善機構，做不好就走人，誰都沒有例外」。
但不可迴避的是，即使有系統的接班人培養機制，依然不免會出現接班人在執掌企業過程中面臨挑戰、不得不中途換人的局面。
郭惠光接替兩位哥哥擔任家族企業掌門人就是典型案例。實際上，在郭鶴年長達百歲的商業人生中，除了三位親生子女外，還出現過侄子接班的可能。新加坡魏成輝家族也存在原本準備接班的兒子意外去世、其他子女和孫輩尚未準備就緒的情況。
考慮到郭家、魏家和其他華人商業家族龐大的商業版圖，類似家族內部成員「分工不分家」、家族成員與職業經理人分工合作、共同承擔企業管理職能這樣的安排，其實也是不可避免的。
家風與企業文化：重視中華傳統
東南亞華人商業家族中，一代企業家一般都深受中華傳統文化影響，其家風與企業文化也有濃重的中國色彩。
如郭鶴年自幼受母親鄭格如影響。鄭格如曾親筆題下訓誡：「兒孫能如我，何必留多財；兒孫不如我，多財亦是空。不為自己求利益，但願大眾共安寧。諸惡莫作，諸善奉行。」這也成為郭鶴年一直遵守的行為準則。
在自傳中，郭鶴年提及與多位東南亞政要、商界首腦的交往。儘管商業利益是重要的考量因素，但在朋友遇到困難時，他能夠暫時摒棄商業考量，為朋友做出犧牲。在香港和內地經營企業時，郭鶴年及旗下企業還曾調用自身資源，幫助新中國解決燃眉之急，服務國家建設大局。這種行商在外不忘本的思想，正是中華傳統思想的體現。
無獨有偶，泰國四大華資銀行之一的京華銀行創辦人之一鄭午樓家族，也將熱愛中華、報效祖國視作己任。其父鄭子彬早年加入同盟會，支持孫中山的革命事業。鄭午樓本人則捐贈土地和資金創辦華僑崇聖大學，這是泰國首座華人全資興辦的大學，也是中泰兩國文化交流的重要平台。
東南亞華人家族重視培育家庭式的氛圍，通過情感激勵的方式凝聚力量。如泰國尚泰集團鄭心平家族的實踐就頗具代表性。
自1927年鄭心平從海南文昌移居泰國以來，鄭氏家族一直秉承著「集體居住、共同經營」的傳統。家族四代、共超過200名成員，迄今一直共同居住在占地9600平方米、共有9幢房屋的大型祖屋中。這種集體居住的傳統，使每一代家族成員都在共同成長的過程中相互了解，家族成員之間容易形成強大的凝聚力和家族觀念，在進入家族企業後也能緊密合作。
鄭氏家族的聚族而居造就了家族世代團結的文化。家族一代鄭心平於1967年突發心臟病離世，將企業交給兩個兒子鄭有華和鄭有英。鄭有華不僅在商業上取得成就，更是將家族緊密團結在一起，提出鄭氏家族的「八大黃金原則」，包括和睦相處、尊老愛幼、層級教育、民主原則、子女教育、分工安排、家族警告與褒獎機制等。鄭氏家族得以持續發展壯大。
聚族而居之外，泰國華人商業家族更為普遍的家庭活動是祭祖。
正大集團謝氏家族，其二代家長謝國民曾多次帶領家族子弟回到汕頭謝氏宗祠祭祖，並多次強調「無論身在何處，永遠不忘根在此處」。
盤谷銀行陳氏家族也多次捐資修繕潮陽陳氏宗祠，並每年清明組織家族成員返鄉祭祖。其中，2023年，家族第三代接班人陳智深率30餘名家族成員參與祭祖，並與當地政府簽署鄉村振興合作協議。在每年的祭祖活動中，家族長輩會講述陳弼臣白手起家的創業故事，強調「誠信、勤勉、感恩」的潮商精神。陳弼臣之子、曾任盤谷銀行總裁的陳有漢曾回憶稱：「父親每年祭祖必告誡我們，銀行信譽比黃金更珍貴。」
為了增強年輕一代對於家族傳統的認同感，在祭祖活動中，年輕一代都要參與相關的籌備工作，包括聯絡宗親、安排行程等，讓下一代親身參與到家族精神代際傳遞的過程中，培養下一代的家族意識與責任感。
立邦集團吳清亮家族也特別注重價值觀的傳承，他明確規定：家族成員必須恪守「誠信、勤勉、創新、責任」四大核心價值觀。每年農曆新年，吳氏家族都會舉行家族大會，由家族長輩講述創業歷程和家族故事，傳遞家族精神，在確保家族文化有效傳承的同時，也為企業可持續發展奠定了文化基礎。
