立邦的傳承故事讓人看到，華人企業家正在從「家族的財富管理」邁向「家族的制度管理」。吳清亮的離世，或許是一個時代的結束，但他所留下的那份冷靜、細緻、跨代的規劃思維，正是下一個時代的新氣象。
2025年8月，日本立邦塗料創始人吳清亮以98歲高齡離世。這位從潮州走出的華人企業家，用近一個世紀的時間，把一家小型油漆代理商，打造成市值超過百億美元的亞洲化工巨頭。
而他在人生的最後階段，完成了另一項「世紀工程」——一場極為精妙的家族傳承布局。
幾個月前，立邦母公司Nipsea International向監管機構提交文件，顯示吳清亮的持股已轉移給六位孫輩，共計10億股、價值超過100億新元。而他的兒子、現任立邦集團董事長吳學人，僅獲發一股可贖回優先股，但擁有90.9%的投票權。
家族財富交給第三代，企業控制權交給第二代，這種帶有現代企業管理的時代氣息的隔代傳承方式，在華人企業史上極為罕見。
誰說家族傳承不能創新？隔代傳承破局
吳氏家族的傳承模式，可以視為一種「財富先行交接、控制暫緩讓渡」的設計。第三代先成為名義上的股東與受益人，第二代則通過特殊股份結構，繼續掌握公司方向。
這種做法乍看複雜，實則邏輯清晰：吳清亮的兒子吳合進已年逾七十，如果先讓第二代全面接手，再幾年後再度轉交第三代，勢必要經歷兩次稅務、法律、治理上的過渡。吳氏家族選擇一步到位，把所有權直接交給第三代，讓傳承鏈條更長遠，同時又通過「超級投票權」機制，保證家族控制不失穩。
吳氏家族的布局也展示出一種極具前瞻性的智慧。它反映出華人企業傳承從「父傳子」走向「結構化傳承」的新階段。
第一代創業者注重財富積累；第二代更看重企業治理；而第三代需要被制度化納入一個穩定的財富與責任體系中。這種跳代安排，正是以一種精算方式降低「頻繁繼承」帶來的不確定性。
從稅務角度看，隔代傳承可以顯著減少繼承成本。許多跨國家族在香港、新加坡設立信託架構，就是為了提前完成資產過渡，避免未來被高額遺產稅侵蝕。
從企業經營角度看，讓第二代專注掌控與穩定，而第三代則通過受益人的身份逐步學習、參與，是一種漸進式傳承的實踐形式。
更深層的意義在於，它體現了華人家族對「企業長壽」與「財富安全」平衡的思考。吳氏家族並未執著於家族內部經營，而是早早讓職業經理團隊承擔主業。家族的角色，更多轉向守護文化與方向感。這與傳統的「父死子繼」截然不同，是一種現代治理下的家族精神延伸。
吳學人（吳清亮長子），出生於1953年4月6日
隔代傳承的優點與在中國的可能
然而，隔代傳承並非沒有隱憂。
首先是「情感隔代」的天然斷層。
第三代通常沒有經歷企業創業和擴張的過程，對家族企業的認同感往往建立在血緣而非事業上。
財富來得太早、太容易，未必能帶來責任感。第二代若未在制度上設下足夠的約束和教育機制，極容易讓家族財富在代際更替中被「稀釋」。
其次是權力與利益的分離風險。
第二代有權決策，卻沒有主要的經濟權益；第三代享有收益，卻沒有控制權。這樣的結構在和平時期可以穩定，但一旦家族內部出現意見分歧或個人利益衝突，治理危機可能迅速爆發。
吳氏家族能夠維持平衡，一方面得益於多年累積的信任，另一方面也依靠立邦本身早已建立的職業化管理架構。但若換作治理結構脆弱的家族企業，這種安排可能反而成為隱患。
此外，隔代傳承要求第二代具備極高的「中間人智慧」。
他們既要穩住公司經營，又要當好財富守門人，還要教會第三代如何承擔未來的責任。一旦第二代失去平衡或中途變更意志，整個傳承設計都可能失效。簡而言之，隔代傳承的核心不是制度設計，而是信任與時間的博弈。
隔代傳承能否在中國大陸推廣？答案是謹慎樂觀。
隔代傳承並不適合所有家族，它要求企業已高度規範化、經營團隊獨立且穩定，家族內部也具備成熟的治理文件，如家族憲章、信託協議、投票安排等。多數內地家族企業目前仍處在第一代向第二代交接階段，還遠未到「跳代傳承」的時機。
但立邦的案例至少提供了一種思路：傳承並非一蹴而就，而是一種可設計、可分層的戰略過程。企業家完全可以提前設計「控股權與所有權的時間差」，讓財富的交接與權力的交接錯開進行，從而降低企業動盪風險。
隔代傳承的最終目標，不是繞過誰，而是延續什麼。吳清亮留給後代的不僅是一家世界級企業，更是一種代際之間的信任機制。對中國的家族企業來說，這種信任必須通過制度來固化，通過教育來延續，通過治理來體現。
