# 財經大咖吳曉波現身新加坡，揭秘出海東南亞那些事

URL: https://www.shicheng.news/zh-hant/v/XZr59
Published: 2024-06-27
Source: 獅城新聞

本月22—23日，吳曉波頻道&激盪商學在新加坡舉辦的「生而全球·定力未來」首屆出海全球峰會引爆行業圈。

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吳曉波、新加坡國立大學亞洲研究所卓越院士馬凱碩，人文財經觀察家秦東協各國商協會等50+政商嘉賓出席大會並發表了真知灼見。

這是該論壇舉辦8年以來首次海外落地，聚焦「謀新局、雙輪驅、再進化、新起點」四大篇章議程，為出海企業提供視野、落地、資源等全方位的學習與對接機會。

以下內容由吳曉波頻道授權新加坡眼發布：

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**「不出海，就出局」嗎？**

感謝本次峰會兩天以來的所有嘉賓們。兩天裡嘉賓們談到一些框架性的觀點，具體的細節，需要我們回到自己的工作、生活中，重新去消化和探索。

昨天做峰會開場演講的是顧清揚老師，顧老師在我們頻道發表過一個觀點，叫做「出海要早，下手要緩」，就是企業出海要早行動，但下手投資時，一定要非常謹慎。

但我在和顧老師交流時說道，這對於從中國大陸來的企業家來說特別難。為什麼？

因為幾十年來，我們養成了一個習慣，就是出手快。我們都是機會主義者，認為「時不我待」，動作一慢就會喪失機會。

除了出手快，過去幾十年，中國企業家在做生意時的第二個特點，就是多少有些不計後果，敢於破壞任何東西，從環境到競爭關係等。

第三，我們敢於All in所有資源，甚至連死都不怕。

因此，中國企業過去那麼多年的成功，在很大程度上都是因為我們出手快、我們敢於破壞、我們不怕死。

但是如果中國企業出海到東南亞，未來這「三板斧」還能行嗎？

有的可能行，有的不一定能行。既然大家來參加出海峰會，首先要保持理性。

有一句話現在在國內很火，叫做「不出海，就出局」，我並不那麼想。

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今天有我的學生來到現場。大偉兩夫妻，他們在中國的一個中部省份經營物流園區。他們在一個擁有200多萬人口的地級市，經營一座1000多平方米的物流園區。

這是一個非常好的現金流生意。中國的網際網路電商很發達，因此需要建立大規模的縣與縣之間、地區與地區間的支線貨運，而這兩年中國政府為了減輕高速公路的開發壓力，也在大力發展支線貨運。物流產業園成了未來國家發展的一個大的產業方向。

大偉兩夫妻來到新加坡，是不是因為他們的生意「不出海就會出局」？我想應該不會出局。那他們為什麼而來？我覺得是為了一種可能性。他們都還很年輕，都是80後。那麼在他們現有的生意以外，在中國市場之外，未來幾十年還有沒有新的可能性？

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**「生而全球」是一種價值觀**

很多朋友第一次聽到「生而全球」這幾個字，大概是在去年12月30日。我的年終秀里有8個關於2024年的預見，最後一個叫做「生而全球，再下南洋」。

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經過這兩天峰會，我自己對「生而全球」四個字都有了新的理解。我覺得這個「生」是生意，同時也是生活，還有可能是生命。

我們這一次可能是更廣泛意義上的全球化。我覺得全球化在更本質上就和現代化與現代性一樣。中國有很多高樓大廈，但有多少中國人是具有現代性的人？

所以我認為，全球化的本質是一種價值觀。我們相信全球化的普世價值觀，相信全球化的人才、資本的自由流動是現代人類社會文明的一個重要特徵，這是我對「生而全球」的最新理解。

「生而全球」這句話現在在國內挺有名的，但它不是我的發明，它是我去年在東南亞考察，與一位在印尼做咖啡的創業者交流時，他提出的。那一刻我被震撼到了，我突然發現，中國企業出現了一種新的可能性。

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從2022年4月開始，我跑了23家中國最好的標杆工廠。上個月剛去了伊利，下個月我們會去遠大，再接著去寧德時代。我們去看這些中國的大型企業，會發現所有的產業正在發生巨大的變革。因而我們到東南亞來，首先也要不斷地去看，腳一定要快一點，多看一點，但手要更慢一點。我們要更理性地面對全球化和未來的企業出海。

接下來討論這麼幾個話題：

◎ 第一，出海為什麼成為很多企業的必選項？

◎ 第二，出海會不會造成中國製造業的空心化？不支持企業出海的人們的擔心主要就是兩個——產業的空心化和資金的外流。

◎ 第三，討論中國和日本出海企業的異同。日本從13年時間裡進行了大規模的企業出海。日本是怎麼做的？踩過哪些坑？有哪些經驗或問題是我們未來有可能或一定會碰到的？

◎ 第四，我們來討論投資東南亞的一些戰略建議。

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**中國企業出海，這不是第一波**

我想幾個詞描述了今天很多企業家朋友們的共同心態，「很興奮、很陌生、很迷茫」。

很興奮吧，很陌生吧？要面對各種法規和制度。同時也很迷茫——要出海，但怎麼出海？什麼時候出海？用什麼方式出海？到哪去？這些問題，今天我們還完全沒有找到答案，你找到的可能是個問題，這本身已經很了不起。

出海的企業，有些是被卷出來的，有些是被逼出來的，有些是闖出來的。

中國企業到海外投資，其實今天並不是第一波。我認識一位老一輩企業家叫魯冠球，他1969年開始創業，後來創辦了萬向集團。

萬向集團是做萬向節的，它的出海是在1994年，出海到哪呢？到美國。萬向在底特律附近創辦了一家工廠，大約花了7到8年時間，成為了福特的供應商，到今天它還是海外一個非常大的汽配企業。

中國的另一家企業叫做海爾。海爾創辦於1984年，到今年整整40年。當年，海爾是從德國引進了一條生產線，開始在中國製造冰箱。

到1994年，張瑞敏在海爾十周年會議上讀了一篇他的散文詩——《海爾是海》。當年，海爾冰箱的市占率是全國第一，接著它開始做空調、電視機。

到1998年，張瑞敏說了一句話，他說「我的利潤像刀片一樣」。

那一年發生了東亞金融危機，中國國內市場開始萎縮，產能開始過剩。「產能過剩」這個詞第一次出現，就是在1998年的《經濟日報》。

自那時起，中國企業開始在國內卷價格，以至於「利潤像刀片一樣薄」。

海爾在1998年第一次出海，到美國去辦工廠，它花了10年左右，成為美國市場容量在100升以下迷你冰箱的第一名。

到了2010年，美國、日本等已開發國家的大型家電企業開始轉型，所以海爾在2011年收購了三洋，在2015年收購了紐西蘭的Fisherpack，到2016年又以55億美元收購了美國GE公司的白電業務。之後大約花了5年時間，到2021年，GE的白電開始為海爾盈利。

那時張瑞敏馬上就要退休了，我到青島時問他：「你是怎麼讓收購來的GE白電部門盈利的？」張瑞敏反問我：「曉波，你知道我派了多少人過去嗎？派了一個人，一個財務總監。」

怎麼盈利的呢？他說，海爾放權給美國的高管，讓他們學習了海爾「人單合一」的模型，並把海爾所形成的生產線管理模式和經驗輸出到美國，就讓GE的白電部門產生了盈利。

海爾成長的模型基本和麥可·波特「競爭戰略」的邏輯一樣——先做一個單一產品，在區域市場中獲得第一名，然後在區域市場中做相關多元化，多元化做到第一名後，再實施全球化戰略，這就是競爭戰略的「四步走」。

海爾經歷了非常完整的「四步走」。但這一輪中國企業的出海，和當年的萬象、海爾、TCL、海信等企業的出海有非常大的不同。

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**這輪企業出海有什麼不同？**

我第一次很意外地聽說企業出海的一個原因是什麼呢？當時是2019年，有兩位學生幾乎在一個月時間裡先後找到我，提到了「出海」。

其中一位是在湖州給沃爾瑪配套做襪子的老趙。

他說，「吳老師，我要去東南亞辦廠。」我問他為什麼，他說，「吳老師，我的上家告訴我，3年內要到東南亞辦廠。」因為當時沃爾瑪在中國地區的襪子採購配比占全球的35%，它需要在3到5年內把這一比例降到20%左右。於是它找到幾家頭部的供貨商，要求它們去東南亞辦廠。一旦去它們東南亞辦廠，對於那些在東南亞生產的襪子，沃爾瑪提供的採購價將提高5個點，而如果不去東南亞辦廠，它們就會失去這單生意。

老趙來找我之後沒過多久，浙江永康一家做保溫杯的上市公司老總也找到我說，「吳老師，我們的海外採購商說，如果我們不去中國以外的地方辦廠，就會減少訂單，如果去海外辦廠，它就會將採購價格提高5%。」

這些中國企業都不是大型企業，而是中型企業，或是細分行業的冠軍企業，這一輪的出海和過去有很大的一個區別。

我總結了今天中國企業出海的幾個原因，包括規避關稅、開拓海外市場、為大廠提供配套、降低勞動力成本和歐美採購商的倒逼。

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隨之而來的，是今天中國企業進入了這樣一個時期：企業會面臨更多超出專業能力和認知以外的不確定性，影響企業未來的出海決策和判斷。

最典型的，就是一些讓我們非常意外的事正在發生，比如地緣政治環境處在一個特別非理性的狀態等等。

那麼要不要出海呢？還是得出海。在認清不確定性的前提下，再來做出自己的決策，這是我們唯一能做的事。

去年我去了幾個東南亞國家，我去到位於柬埔寨西哈努克港的紅豆產業園區，那裡有11平方公里，目前入駐了175家中國企業，涉及五金、機械、建材和汽車零部件等產業門類。

我去大自然地板參觀，我問大自然地板的老總為什麼要到西港辦廠，他回答說是為了規避關稅。對一些勞動密集型企業來說，柬埔寨是一個特別值得投資的地方。

接著我去了越南的北寧，北寧離中國非常近。我打開地圖查了查，從北寧到深圳大約是1200公里，這意味著當天下午在深圳裝一箱貨，如果通關順利，第二天就能送到北寧。所以北寧和中國華南地區的產業鏈聯繫非常緊密。

我去北寧時，當地工業用地的價格已經達到60萬元/畝，倉儲租金平均為35元/平方米/月。60萬/畝基本相當於今天廣東中山、浙江嘉興、江蘇南通的地價水平，也就是基本接近中國一線工業城市的地價，並不便宜。

所以我覺得未來，中國企業如果僅僅為了降低勞動力成本而出海，一定要非常謹慎。

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**企業出海，必須非常謹慎**

**我調研過一些來自東莞、佛山的企業，它們曾經出海到越南、泰國，乾了幾年以後回去的很多。為什麼呢？**

這些企業去的時候，只考慮到勞動力成本便宜這個優勢，比如越南的勞動力成本當時大約只有國內的三分之一，柬埔寨、印尼的勞動力成本只有國內的五分之一。

但他們沒有考慮到幾個問題：第一，在當地雇三個工人，效率可能才抵上國內的一個工人；第二，這些國家的工會比較強勢；第三，當地的產業配套不齊全。這三件事，對企業來說都影響巨大。

所以如果中國企業因為國內勞動力成本高而想要出海，我認為現在能去的國家可能只有孟加拉國、緬甸，像泰國、越南、印尼這些國家都去不了。

如果是為了降低勞動力成本而要外遷，我建議大家就在國內想辦法，比如可以遷到內蒙、新疆等內陸地區。國內產業配套相對較好，員工素養相對較高，不會遇到海外的這些情況。

與此同時，出海目的地國的一些新變化也值得關注。

我在越南時遇到過一位主管亞洲業務的經濟部副部長，他告訴我，越南政府宣布要在2030年實現「碳達峰」，2050年實現「碳中和」，比中國的目標提前了10年。我很吃驚，一個經濟規模只有一個深圳大小的地方，「碳中和」的目標比我們還要早10年。

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1990年我們搞開發區建設時，並沒有太多顧及招商引資對環境造成的影響，相反，如今的東南亞一些國家，並不允許我們任意破壞環境，在環保上，他們比我們過去嚴苛得多。我們不能因為過去對外來者很寬容，就也要求現在的出海目的地對我們也很寬容。

因此，我們的出海和過去看起來有些相似，其實經歷的是完全不同的一個時代。

我們在印尼看到五菱汽車，國內賣5萬塊一輛，你們猜在印尼賣多少錢一輛？可以賣到10萬塊。2015年五菱出海印尼了，然後帶來了20多家配套企業，今天，五菱在印尼的新能源汽車市場占有率是第一名。日資和韓資比我們要早20—30年進入東南亞，在燃油車時代，中國汽車進入東南亞，連1%的機會都沒有，但中國的新能源汽車做到了。

這是一家東南亞企業極兔，創始人曾擔任OPPO的經銷商，2009年被派去開發東南亞市場，創立了極兔，2019年它成為東南亞第二大物流公司。這是一個將中國創業精神、商業模式拷貝到東南亞的典型，還有我在印尼喝到的JOYCE咖啡，去年調研的時候，他們已經發展到了600家門店，他們借鑑了誰的經驗？瑞幸。

印尼還有企業叫Y.O.U，是受印尼年輕人喜愛的美妝品牌之一，它的打法和國內的花西子、韓束一樣，請明星做流量、轉私域再轉化，供應鏈目前在廣州，未來很可能在印尼建廠。在國內做電商，現在利潤很薄，但在印尼，可以做到10%的利潤。

從1990年代開始我就跑工廠，如今調研東南亞以後，我認為這一次的出海，和2008年之後，以美國和日本為主的到中國的投資有本質區別。

舉個例子，當年耐克的生產線，是從中國台灣地區遷移過來的。那是一些落後的、二手的生產線。而如今我們在東南亞看到，比如大自然地板在柬埔寨的廠，這些設備和它在佛山工廠的並無差異。這意味著我們在東南亞的工廠天然具有「後發優勢」，他們從一開始引入的就是智能化的工廠。

因此，如果在座各位出海東南亞，把這裡當成一個落後產能出清的泄洪地，不好意思，這件事你也別想了。

除了先進設備的輸出，另一個新特徵是「訂單平移」。未來我們的企業可能要分為兩類，一類是中國企業，一類是中國人的企業。

這就使得「生而全球」更像一個哲學命題，到底是選擇落葉歸根還是落地生根？

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第三，東協有極其旺盛的內需。東協擁有6億人口，且大部分都是年輕群體。值得一提的是，從消費習慣上而言，東協國家的消費者不愛儲蓄，薪水是周薪制，因此內需很旺盛。

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**出海最佳時間窗口只有5—10年**

基於以上，加上一年的思考，如今，我對中國企業出海判斷發生了一些變化。我原來認為，這一次中國企業出海的最好時間窗口，是在最近的10—20年。

而現在，工廠無論是在裝配能力、還是智能化能力包括人工智慧的穿透能力比原來要強得多，這可以解釋為什麼中國新能源車崛起得這麼迅速。

1992年中國一家汽車公司沒有兩年的時間，工廠建不起來，從土地建設到設備組裝等等，現在的產能建設模型是「樂高化」的，一家造車新勢力，只要有30億-50億人民幣，去中國幾個汽車廠挖10個人作用，一年之內就能把工廠建好，大約1000個人就能年產20到30萬輛的新能源車。

未來人工智慧還會加快這一進程。今年4月我在德國漢諾瓦工業展上，看到人工智慧將對工業4.0進行新一輪洗牌。過去我以為許多製造業工廠已經到了「終極狀態」，但如今我覺得還有很多地方可以提升和競爭，未來在中國地區以外，如東南亞、墨西哥、匈牙利等，會不會出現一些「全新面貌的智能工廠」？我認為答案是一定的。

由此，我認為如今留給中國企業出海的時間窗口只剩下5—10年的時間。

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那麼機會在哪裡？與擁有40%的「燈塔工廠」的中國先進位造相比，東南亞國家的製造業還有許多不足之處，這正是中國企業的機會。

▶▷第一個機會，它的產業工人階層還不成熟。

我們談起歐美企業進中國的話題，都繞不開蘋果和特斯拉。沒有它們，中國的電子製造以及中國的新能源車不可能得到如此迅速而猛烈的發展。它們幫我們培養了大量的產業工人和生產模組，也帶來了專業的配套，在此基礎上出現了大量的應用和產業溢出。

這對於中國而言是福利。如今，我們在東南亞也會看到同樣的情形。

我們過去引進外資時，經常說「用時間換空間，用市場換技術」，如今越南、柬埔寨、印尼也同樣在用時間換空間，用市場換你的技術。

▶▷第二，除了產業工人尚不成熟以外，他們還缺乏重工業基礎和本土製造巨頭。

中國的製造業走到今天，從歷史的角度說，可以從張學良那個年代說起直到現在。漢諾瓦工業展一共7個場館，第7個是人工智慧館，1-6館基本被中國和德國企統治。因此，我們無需擔心中國製造空心化，而東南亞在製造業環節將與我們有非常好的適配和協同。

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▶▷第三，他們的產業集群和配套薄弱。

在這方面，中國的產業集群和配套能力特彆強，我們擁有400多個先進產業集群基地。這得益於我們的地方政府的努力，幫助形成了產業的聚合和配套。

▶▷第四，科研中試能力。

今天美國很多公司，都在中國的華東、華南地區進行大規模中試。中國的科研中試能力特彆強，這是我們目前在柬埔寨和越南看不到的。

▶▷第五，缺乏一個大型的資本市場。

東南亞十國最大的資本市場在新加坡，它一天的交易量不到10 億美元，港交所不到100億美元，中國深滬兩市超過1000億美元，我們希望它的資本市場能夠儘快發達起來。

▶▷第六，缺乏中韓式的舉國體制。

看到這裡會發現，我們之所以受歡迎，是因為我們有人家所沒有的東西，兩個品質很相同的人，很難走在一起，相對而言，只有具備互補性的人、互補性的國家和產業才能走到一起。

過去幾年，在座的各位企業家，我們對自己比誰都狠，由此形成了我們強大的大規模製造能力、專精特新能力以及大型企業的管理能力，未來，我們希望這些能力，能夠為東南亞各國和產業提供服務，如果這些國家剛好需要，那便是我們的福分。

這也是我們出海創業或發展的一個初心。

當然，出海道路肯定充滿曲折，因此我們要借鑑出海的先行者，從中吸取經驗和教訓，上世紀八九十年代的日本就是很好的參考對象。

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**日本企業出海的難題，我們也會遇到**

日本的大規模企業出海是發生在1982年到1995年，結果是今天日本在海外有8萬多家企業，「Made in Japan」有70%是來自於海外，海外市場成為了一個非常龐大的穩定器。

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為什麼日本企業要出海？有兩個原因。

第一是國內卷死，國內市場高度保護。第二是美國對日本發動的貿易戰，主要集中在兩個最大的產業——半導體和汽車，然後1974年的「超級301條款」，1985年的《廣場協議》，三年內日元大幅升值，但最終日本並沒有被幹掉。

雖然說日本有「失去的十年」「失去的二十年」「失去的三十年」，但是我們看到，日本國民可投資的金融資產在1989年是1000萬億日元，到了2015年是1700萬億日元。

這說明：

▶▷第一，國民的財富在增長。日本學者大前研一曾在書中提到，1990年到2020年這30年里，日本變成了「M型社會」，中產階級塌陷，工資增長緩慢。一個日行的空姐，1990年進公司，30年後的工資漲了多少？4%。美國也類似，這30年里工資只漲了12%，而中國漲了幾十倍。

▶▷第二，日本的國民生產總值在增長。日本國民財富增長靠什麼？靠出海。

1990年以後所有出海日本企業都獲得了增長，所有進行了全球化資產配置的家庭財富都出現了增長。但我們和日本的一個很大的區別是，居民的錢出不來，無法自由投資。去年6月如果你把錢存到柬埔寨的銀行中，一年期定存利率是8%。很誘人，但是國內的錢出不去。

如果要總結日本當年的出海，有四個明顯特徵。

◎ 第一，當年8萬家出海企業，50%在北美，20%在歐洲，12%在亞洲。

◎ 第二，整個投資領域基本在四個領域：25%製造業，25%金融保險，25%不動產，25%其他服務業。

◎ 第三，日本的基礎性研發和核心零部件一直留在本土，到今天日本的製造業沒有空心化。這點對於中國企業出海是一個巨大的懸念。因為日本誕生28個諾貝爾獎得主，大部分是化學和物理，基礎性研究能力足夠強，但中國一直到今天沒有逃出楊小凱所說的「後發劣勢」。

◎ 第四，這20年基本完成了從「出口至上」到「現地主義」的轉型。但中國絕對不可能，你很難想像十年、二十年後「中國製造」60%的產能在中國地區以外。

日本的出海可能有些值得我們借鑑的部分，但從總體而言，整個出海從國情來看會變得非常的不同。與此同時，日本當年面臨的一些出海難題我們也會碰到。

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我總結了一下是：

第一，對當地國家政策的適應能力。

第二，對當地工會制度和社區文化的適應。

第三，派遣員工和當地員工的融合。

第四，核心技術的梯度性轉移。

第五，母公司對海外公司的融資與擔保。

當年日本各界學者都在反覆討論這些問題。

相比日本當年的出海，今天中國企業出海，是第一次實驗全球化戰略，也恐怕是人類自工業革命以來全球範圍內規模最大的一次製造業產能轉移，我們有自己的優勢，同時碰到地緣政治極大的挑戰。為此，我提出了八個投資東南亞的建議。

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**中國企業投資東南亞的八個建議**

◎ 第一，記住這句話：擺脫母子思維，堅決構建「第二中心」。

當年日本公司出海基本上母子公司比較多，子公司在海外，母公司在日本，未來有可能我們會遇到一些非經濟因素的制裁。因此首先要在資本層面重新構建，要有獨立的資本、獨立的團隊和獨立的運營。從中長期考慮的話，中國母公司和海外子公司的關係可能是兄弟關係。

◎ 第二，「抱團出海」，建設以產業集群為特色的工業基地。

在全世界所有的製造業者里，沒有一個國家的人像中國人那麼喜歡抱團，沒有一個國家的製造業像中國一樣擁有那麼豐富的產業集群。

我們看到在東南亞、在墨西哥都有很多中國工業園區，我們需要把國內打造產業集群化的部分能力搬到海外。新加坡在二三十年前幫我們打造過新加坡蘇州工業園區，但那個基本上還是一個綜合性的「經濟鎮」，如今我們在國內做了很多以產業上下游供應鏈為主的產業集群，這部分的經驗完全有機會為出海賦能。

◎ 第三，我認為非常需要鏈主型企業。一些大企業帶頭跑出來，花五年到十年時間，融入到當地的產業經濟，實現在地化和本土化改造，讓這些國家完成「時間換空間、市場換技術」的工業化疊代。

◎ 第四，我認為要加快高素質的供應鏈出海的服務，提高出海效率。

這一次出海我們要打集團戰，要打陣地戰。我們這次的兩個合作夥伴，一個是建發，一個是飛書，他們都提供高質量的供應鏈出海服務。

比如出海肯定要面臨當地員工，甚至其他國家的員工協作的問題，也會遇到當地隱私法的困擾，飛書和他的海外版Lark就是一個協同平台，給企業從業務協同、組織建設、文化融合等幾個方面提供幫助，特別是安全合規方面，飛書獲得國內企業最全的隱私合規協議，所以飛書也成了很多像極兔、海底撈這樣的企業出海的第一選擇工具。

◎ 第五，得到各國華商社團的支持，「華人幫華人，萬事皆可能」。

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出海東南亞有一個非常大的福利，就是華人多，因此我們要充分利用好商會組織、華資銀行、涉外服務。

我也經常和出海企業講，一定要適應和融入當地的民俗和習慣。時間和熱情比金錢更重要，花點時間參與當地的活動。根據日本當年企業出海的一些回憶文件和研究，那時有不少日本高管每個月會去拜訪當地的市長，參加當地的教會活動，參加植樹節，或者每年送小城鎮的家庭機票，邀請他們去日本看櫻花，這也是一件大家要做的事情。

◎ 第六，要通過風險投資和產業資本的方式，融入當地經濟的發展壯大。

我們在國外投的每一套設備，只要到了柬埔寨、越南、馬來西亞，都會計入當地的GDP，就屬於在地經濟產業的一部分。資本無國界，但產業是有國界的，所以我們最終要融入到當地產業經濟領域。而過去中國VC、CVC所形成的投資能力，能夠幫助我們更快地發展。

◎ 第七，發揮中國的網際網路經驗，創新商業模式，參與新型基礎設施建設。

中國是被網際網路改造得最為徹底的國家。所以這些能力，在未來的出海過程中，辦公協同也好，消費網際網路也好，社區運營也好，社交媒體也好等等，都能夠跟當地經濟做一個結合，加速他們的發展。比如說在家居領域，中國今天23家上市家居公司全部能做定製家居，歐洲幾乎沒有。所以一些中國家居公司這兩年都在實驗：把這套定製家居的智能化管理模型輸出到出海國家，幫助他們進行整個家居行業的定製化改造。

◎ 第八，友善環境和當地社區，我們不能夠任意排污水。當地工會制度比我們嚴苛得多，連越南的工會都是一個獨立部門，我們要去適應它。然後要和當地政府形成親清關係，當然這是最難做到的。

今天的峰會可能吹響了企業出海的第一聲號角，我們希望大家能夠建立一個理性的、建設性的、避險性的思考，讓我們這一次出海變成一次文明出海，而不再是野蠻和掠奪。我們不需要這樣的立場，東南亞也不需要這樣的資本和產品。我們需要更加的友善，能夠以同情與友情之心開啟我們非常遼闊的第二人生和第二次的創業。

最後兩句話送給大家：潮平兩岸闊，風正一帆懸；長風波浪會有時，直掛雲帆濟滄海。謝謝大家！

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