2025年1月13日，海底撈發布的一則人事變動公告在餐飲界激起千層浪：創始人張勇重新擔任執行長，接替任職僅一年半的苟軼群。與此同時，四位平均年齡不到40歲的女性高管進入董事會，刷新了這家餐飲巨頭的治理結構。
表面看來，這只是一次常規的高層人事變動。但深入觀察，這一系列調整背後，是海底撈麵對市場環境劇變、增長壓力加大的戰略回應。創始人重回一線掌舵，往往意味著企業到了需要重定航向的關鍵時刻。
頻繁換帥——從接班人到任務型授權的演變
創始人回歸，海底撈一場意料之外的組織變革。
回顧海底撈近幾年的CEO更迭，呈現出一條清晰的軌跡。2018年上市後，張勇於2020年宣布了「10-15年接班人計劃」，看似在鋪平組織傳承的道路。然而，現實卻呈現出另一番景象：楊利娟從2022年3月擔任CEO，兩年後轉戰海外；苟軼群接任僅一年半便辭任，張勇再度出山。
這種「頻繁換帥」現象，實則反映了海底撈從理想的長期接班規劃向現實的任務型授權轉變。
正如張勇曾坦言的「他們三個（施永宏、苟軼群、楊利娟）太貴了」，其背後是對不同階段領導者能力的差異化定位。楊利娟在疫情後的「啄木鳥計劃」中果斷關閉近300家門店，展現了危機處理能力；苟軼群則在推動數字化和智能化方面發揮了專長。而創始人張勇的回歸，則標誌著企業需要重新校準戰略方向。
2025年福布斯新加坡富豪榜上，海底撈創始人張勇、舒萍夫婦上榜身家為78億美元（約合人民幣546億元），為新加坡第十大富豪。
業績承壓——翻台率背後的增長困境
張勇此時回歸，直接背景是海底撈2025年上半年業績的明顯下滑。營收同比下降3.7%，凈利潤下降13.7%，整體翻台率再次跌破4次/天的「及格線」，這些數字揭示了海底撈正面臨的市場挑戰。
海底撈的困境具有行業代表性。一方面，中國餐飲市場競爭日趨激烈，新興品牌不斷湧現；另一方面，消費者需求正在發生變化，從單純追求服務向多元化體驗轉變。海底撈賴以成名的「極致服務」已不再是不可逾越的護城河，反而可能因為成本過高而成為利潤壓力。
更值得關注的是，海底撈在多元化嘗試上雖然積極——已推出14個副牌共計126家餐廳，但上半年其他餐廳收入僅占總營收的2.9%，對整體業績拉動有限。這表明，單靠品牌延伸難以解決增長瓶頸。
紅石榴計劃——尋找第二增長曲線的戰略嘗試
在公告發布同日，業內人士透露的信息指向了一個關鍵戰略——「紅石榴計劃」。這項2024年8月推出的多品牌孵化戰略，旨在通過內部創業和集團賦能，打造海底撈的第二增長曲線。
張勇的回歸很可能與這一戰略密切相關。
《一波說》認為，一個企業創始人的視野和決策力，對於把握新品牌孵化的戰略方向、平衡資源投入與風險控制至關重要。與職業經理人相比，創始人在面對不確定性時的決斷力、對組織文化的深刻理解以及調動內部資源的能力，往往更勝一籌。
值得注意的是，新加入董事會的四位女性高管分別來自區域運營管理、產品與供應鏈管理等一線崗位，這一人事安排恰好與「紅石榴計劃」強調的內部創業和一線創新相契合。年輕管理層的晉升，既是對組織活力的激發，也是對多品牌戰略執行的人才儲備。
創始人價值——特殊時期的特殊選擇
管理學大師彼得·德魯克（Peter F.Drucke）曾指出，組織在不同發展階段需要不同類型的領導力。創始人在企業面臨重大轉型時回歸，在商業史上並不少見。喬布斯1997年回歸蘋果，帶領公司從瀕臨破產到成為全球科技巨頭；霍華德·舒爾茨2008年重回星巴克，重塑品牌體驗，都是經典案例。
張勇此時回歸，可能基於三方面考量：
戰略聚焦的需要：在多元化嘗試初期，需要明確戰略重點，避免資源分散。創始人對企業DNA的理解，有助於判斷哪些創新方向真正契合品牌內核。
組織變革的推動：海底撈在快速擴張後，面臨大企業常見的官僚化和效率下降問題。創始人回歸往往能打破部門壁壘，推動更徹底的變革。
危機響應的敏捷性：面對業績下滑，創始人決策鏈條更短，能更快做出反應，避免因內部共識形成而錯失調整時機。
治理機構多元化——年輕女性高管的崛起
此次董事會調整的另一亮點，是四位年輕女性高管的晉升。38歲的李娜娜、44歲的朱銀花、39歲的焦德鳳和35歲的朱軒宜進入董事會，使海底撈的治理結構在性別和年齡層面更加多元。
這一變化至少釋放出兩個信號：一是海底撈注重從內部培養領導者，四位新董事均在海底撈體系內成長多年，具有完整的一線經驗；二是企業意識到，面對日益多元的消費市場，決策層需要更多元的視角。
女性高管在餐飲服務業具有獨特優勢，她們往往更注重細節體驗、情感連接和場景營造，這些能力對海底撈的品牌煥新至關重要。同時，年輕管理層的晉升也是組織活力的體現，避免了大企業常見的思維固化。
未來挑戰——平衡傳承與創新
張勇重任CEO後的海底撈，將面臨一系列戰略挑戰：
翻台率提升與體驗創新的平衡：如何在不犧牲服務質量的前提下優化運營效率？如何創新消費場景，而不只是依賴傳統服務模式？
主品牌與副品牌的協同：如何避免副牌發展分散資源，又能真正孵化出有競爭力的新品牌？如何實現多品牌間的協同效應？
組織活力與流程規範的統一：在推動內部創業的同時，如何保持必要的風險控制和運營標準？如何在激發創新與維持效率之間找到平衡點？
成本控制與價值創造的兼顧：面對人力、租金等成本上升，如何優化成本結構而不損害消費體驗？如何在數字化投入與短期盈利之間做出權衡？
行業啟示——餐飲業的轉型
海底撈的這次組織調整，對整個餐飲行業都有借鑑意義：
創始人的適時回歸可能是一種戰略智慧：在企業面臨重大轉型時，創始人的視野、決斷力和文化影響力往往是不可替代的資源。
治理結構多元化是應對市場變化的制度保障：多元背景的決策層能更好地理解細分市場，做出更全面的戰略判斷。
一線經驗是餐飲領導者的重要資本：四位新董事的共同點是長期深耕一線，這提醒餐飲企業，脫離業務實際的戰略難以落地。
多品牌戰略需要清晰的頂層設計：品牌延伸不能是盲目試錯，而應有明確的戰略邏輯和資源配備。
《一波說》洞見——不只是回歸，張勇要重新出發
張勇的回歸，不應簡單理解為「創始人難以放手」的情感敘事，而是海底撈麵對新環境的戰略選擇。這把CEO的「椅子」，張勇坐上去不是為了懷舊，而是為了帶領企業穿越周期。
短期內，市場將關注張勇如何穩住基本盤，提升海底撈主品牌的盈利能力；中期看，「紅石榴計劃」的推進效果將是檢驗戰略成功與否的關鍵指標；長期而言，培養年輕管理團隊、建立可持續的組織傳承機制，仍是海底撈必須完成的課題。
在火鍋江湖競爭日益激烈的今天，海底撈的這次組織調整，既是應對挑戰的應急之舉，也是面向未來的長期布局。張勇重新掌舵的航程剛剛開始，海底撈能否在傳承與創新中找到新的平衡點，將決定這家餐飲巨頭下一個十年的走向。
作為中國餐飲行業的標杆企業，海底撈的每一次戰略調整都具有行業風向標意義。張勇的回歸和年輕管理層的晉升，共同勾勒出一幅傳統企業轉型的圖景：既尊重創始人的戰略視野，又賦予新生代成長空間；既保持核心業務的穩定，又積極探索新增長點。這種平衡藝術，正是所有尋求永續發展的企業必須掌握的管理智慧。
