十年创办携程、如家、汉庭三家美股上市企业的他,要来新加坡了

2019年06月01日

编者按:

季琦,携程旅行网、如家酒店集团、华住酒店集团(其前身为汉庭酒店集团)的创始人,新加坡江苏会名誉会长。在短短的十年间,他创办的三家企业,都在美股纳斯达克上市。在此分享季琦著作《创始人手记》中有关他创办三家企业的过程,了解他在时代的浪潮下怎样顺流弄潮。

第一程:携程

1999 年,大学同学万辉介绍我认识梁建章,那时他在甲骨文公司(Oracle)工作。我们闲来无事经常在周末出去旅游。有一次,建章从美国看女朋友回来,心情很激动,说美国的互联网公司正如火如荼,我们是不是也一起搞个试试。当时,我自己经营一个小公司,挣点小钱,但不管怎么努力也做不大,正琢磨著如何实现高远的志向呢。于是,我们一拍即合,当即决定创业。又拉来了从事金融的沈南鹏(巧得很,南鹏也是万辉介绍认识的)和从事旅游业的范敏。大家志同道合,一起开始了创业:携程旅行网。

十年创办携程、如家、汉庭三家美股上市企业的他,要来新加坡了

当时,创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮,多挣点钱。当然,其中也有理想的成分,想要做点什么来证明自己,想要成就一番事业。也就是说,这是四个不满现状、有些莽撞的年轻人被趋势所刺激,还带些理想主义,追逐财富梦想的平常的创业故事。

商业模式也没有什么石破天惊的创新,只是仿照美国亿客行(Expedia)的模式,先从内容开始,然后靠订房、订票获取利润。那是个凭著一份能够讲得通的商业计划书就可以融到钱的年代。我们的商业计划不如门户网站那么激动人心,但凭着我们四个还不错的资历,拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的 IDG 投的,而且从此开始,他们一口气投了三个我参与创办的企业:携程、如家、汉庭。不得不说,在疯狂的年代,依然有聪明人和明白人。

公司从卖景点门票开始,到零售旅行社的团队保价,尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很厉害,不一定看得上我们,接触了几个订房公司,规模倒是不大,也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好渠道,吸引了部分行业精英。千里马软件的郑南雁、商之行的吴海和他的团队就是这么加入的。之后通过互联网的高溢价,我们购并了当时最大的订房公司——现代运通,王胜利就是在这次购并时加入。携程从此走向了以订房为主的业务模式。

我们几个创始人,始终坚信做企业一定要赚钱,光靠点击率和风险投资的钱来维持企业是不靠谱的。这也是我们从公司一开始就拚命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候,我们误打误撞上了“鼠标加水泥”(互联网—订房中心)的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命(包括凯雷和 IDG),使我们能够支撑到盈利的那一天,然后再上市,实现辉煌。

有人说 VC(风险投资)和 PE(私募股权投资)这些投资人都是吸血鬼,贪得无厌,有些人对投行等中介机构印象也不好。这里,我想借机说一下我的观点:商业是一条有机的价值链,所有的环节都有它存在的必要性,利润分享和共存共赢也是必须的,不存在谁好谁坏的问题,关键是心态。有些创业者患得患失,总感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价,没有固定的标准。虽然有现金流贴现、PE 或 EBITDA 倍率等技术方法,但许多时候是靠双方的感觉。上市定价也是一样,共赢、长期、稳定发展才是根本。

关于泡沫,许多人也是批评、诟病较多。实际上,聪明人借助泡沫可以做好多事情,比如融资、网罗人才、利用“免费”来吸引眼球博得关注等等。

泡沫的时候,融资一定作价不低,再精明的投资人也很难抵御泡沫带来的冲动和疯狂。他们离股市更近,更容易受到股市起伏的影响。泡沫中能否拿到钱,可能决定了企业的生或死;泡沫中也必然得到高估值,创业者是不会吃亏的。

像互联网泡沫,曾吸引很多人投身互联网事业,有些从外企出来(像建章和南鹏),有些从国企高位下海(像范敏),没有泡沫的“煽惑”能行么?我看比较悬。

不管是互联网泡沫还是房地产泡沫,都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己,增加知名度和曝光率,何乐而不为呢?携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头,但也风光不小,是媒体关注的焦点之一。

如前文提及,携程的创业中,我们始终坚持任何商业机构都要挣钱,因此苦苦寻求盈利点,从卖门票到卖旅游团,再到酒店订房。我们在 1999 年就有了自己的 800 预订电话;2000 年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型;2002 年就实现了盈利。

待到互联网泡沫渐渐过去,资本市场开始回暖的时候,携程第一个冲出去,2003 年 12 月在纳斯达克上市,今天的市值将近六十亿美金。

第二程:如家

携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期,我们唯恐现金储备不够,融的钱比较多。因此,公司盈利后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向,让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵,都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。

当时,携程的订房量已有几万间了,我们对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少;在酒店方,卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星,不像其他酒店无限量供应客房,每天只能让我们预订几间。从供求关系来看,经济型酒店是一个市场的空白点。因此,公司决定开始投资经济型酒店的尝试,派我为代表进行探索。这也就是当初如家的由来。

十年创办携程、如家、汉庭三家美股上市企业的他,要来新加坡了

一开始的商业模型是西方酒店联盟的模式,利用携程主推的诱惑,发展三星级酒店挂牌如家,硬件不统一,服务标准不统一,定价体系也不统一,但坚持品牌是一样的。由于业主不同,实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少,品牌特征不明显。

在融资方面也不顺利。记得我和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司,都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣,大多数投资者一时半会儿也不可能看清酒店业的情况。

记得在 IDG 一次投资企业的内部聚会上,我们提出建议,希望投资者不要老盯在 IT 等高技术企业上,而应该在传统领域做些尝试。当时,IDG 应该是将信将疑,抱着试试看的心态,又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资我们,最关键的原因应该还是看重我们这批人——携程的这个团队,已经经历了一些风雨,感觉还是可以成事的。

因此,要指望多数 VC、PE 投资者比创业者本人更了解一个行业,几乎是不太可能的,尤其是一些新行业和创新、变革中的老行业。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才,但这些人从学校出来没几年,让他们短时间内参透一个行业是不现实的。那么,最好的方法要么是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才来帮助甄别、判断,要么就是看创业团队是否能够成事,是否有独特的竞争优势,值得投资。

在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后,我们非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当时也有好多人对和国企的合作不乐观,但最后的结果却出乎大多数人的意料。

究其原因,一是首旅的最高决策层,不计较眼前的小得失,而着眼于品牌投资和价值投资,对我们合资公司的管理层也充分信任,完全是市场化的机制。至今,我仍然感谢和钦佩他们宽广的胸襟和远大的视野。

二是和首旅的合作为我们争取了时间。当时我说,我们的发展进程至少比我们自己从零开始,提前了一到两年。今天看来,这一到两年是多么重要啊!甚至可以说是性命攸关的因素。要是晚两年,莫泰、七天等连锁酒店品牌迅速崛起,如家的先发优势可能就丧失殆尽了。

通过首旅的四家“建国客栈”,我更加坚定了直营发展的模式,坚决摒弃了原来的联盟模式,这也是如家能够快速发展、快速盈利的关键。

在如家,我带去了许多 IT 和互联网企业的风格,其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。

比如,在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇,但那个年代风险投资大多数学习硅谷模式,关心技术,尤其是 IT 技术,很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始就设计好,经过若干轮融资,最终上市,达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。

我还将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业,倡导速度和效率,而不是按部就班,遵循常规发展的传统思路。同时,引入许多现代管理工具和手段,包括 ERP 系统、基于平衡计分卡的绩效考核等等。

这样的做法打破了酒店业的常规,开创了中国酒店业的一个新时代。

但是,天不遂人意,创业不久,2003 年“非典 ” 开始了,恐惧笼罩着神州大地,也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用,这对我们整个团队是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击。正所谓“内忧外患 ”:内部由于不能完全认同部分董事的意见,许多创业元老纷纷离开;外界是不知道“非典对酒店的生意影响有多大。

我认为,那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过,没人有经验。太冒险了,公司就完蛋,无异于赌博。投资人考虑的是控制风险,我看到的是机会,可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦,还是为后面的分手埋下了伏笔。

2004 年年底,离我们上市的目标越来越接近。董事会决定寻找职业经理人进入公司。大家看到孙坚时,都觉得是个不错的人选。为人谦和、友善,沟通能力强,有连锁经验。公司过了草莽创业的阶段,大家认为由职业经理人来领导更为合适。当时也有人建议我继续留在公司,可以有个平缓的过渡。但由于前期大家的分歧,使我感觉缺乏尊重和信任,还是选择了离开。

因此离开如家可以说成是:我离开如家,或者是如家挤走了她的创始人。

不得不说,孙坚做得还是相当地不错。在管理上,延续得很好,过渡比较平缓;在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年(2006 年)10 月,如家成功地在纳斯达克上市,现在市值在十四亿美元左右。

第三程:汉庭

离开如家后,我并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试,类似于早期雅高的诺富特(Novotel)和万豪的万怡(Courtyard),现在汉庭的“全季 ” 和如家的“和颐 ” 也是属于这一档。同时,我还对商业地产感兴趣,在上海参与了几个创意园区的投资,还购买了若干物业,想做如家加盟店。

现在看来,这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此,中档酒店过于超前,进入饱和运营的时间长,而最要命的是,适合开这类酒店的城市和地段不多,这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业,运转也不顺畅,我也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金,购买物业还不够充裕,人的优势没有得到充分运用,杠杆放大效应也不强。

我苦撑了两年,在 2007 年杀了个回马枪,回到了经济型酒店的市场中来。

十年创办携程、如家、汉庭三家美股上市企业的他,要来新加坡了

这也要归功于我的一个朋友吴炯。他问我,中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁?我说四到五家是至少的。他又问,中国有人比你更熟悉经济型酒店行业吗?我不敢说是唯我一个,但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。

重新做回经济型酒店,轻车熟路,省去了弯路,直奔主旨。新起点,新高度:我们的产品更好,选址更加方便主要客户,团队更加强大和互补,股权结构的设计更加稳定,愿景和目标更加高远,公司发展的速度也是同行中最快的。

在产品设计上,不再用比较卡通和张扬的彩色色块,而改为较为沉静平和的温馨风格;采用时尚简约的专利卫生间;光纤接入、双网口、无线覆盖公共区域的升级互联网服务;房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通;不用退房的“无停留离店”;有利于颈椎的荞麦枕头;有格调的印象派油画 ……

和已有的经济型产品相比,汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的“升级版”。在选址上也和其他品牌错开。他们主要是扩大网络覆盖,我们却是要进入中心城市的中心位置,而且以长三角为主,逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济发达地区连成子网络,对商务客人来说比较方便。

在 追 赶 已 经 强 大 起 来 的 竞 争 对 手 的 过 程 中, 我 们 提 出,RevPAR(每间可销售客房收入)比他们高 10%,营建成本一致,但经营成本比他们低 10% 的竞争策略。经过几年的努力,我们的这个策略使我们逐步赶超了对手,成为行业精益管理的佼佼者。

汉庭的初创也是非常幸运,除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人,2007 年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说,汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的团队相媲美。

在股权结构上,我们确保创始团队的股份较大,上市后还有超过 50 的比例。股权过于分散,不利于公司长远的规划,会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼,我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。柳传志曾经也说过,公司要有主人。

汉庭创立初期,不再将上市作为目标,而是将上市看成是实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先的酒店集团。我曾用一句话表达此次创业的理想:一群志同道合的朋友,一起快乐地成就一番伟大的事业。

在融资上也比较幸运,投资我们的大多数是熟悉的朋友,大家比较了解。尤其是 IDG,周权在海南说过一句开玩笑的话:“季琦,你下一个创业公司我们一定投,你卖狗屎我们也投。”这句话是激励也是鞭策,让我感动良久。

也许老天偏偏要考验我们,创业不久就碰到金融危机,实际业务影响不大,但资本市场一片萧条。碰到这样的事情已经不是第一次,我始终认为危机的时候是“买东西 ”(投资)的好机会,因为价格便宜。不管是“非典时期 ” 的物业,还是金融危机时候的企业,价格都是最低的。在这次金融危机期间,我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭,我本人追加了许多投资,跟投资人一起投资汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心,也是一次很明智的投资。

利用危机,汉庭抓紧练内功,抓成本控制、员工培训、IT系统建设……危机过后,汉庭是最早走出危机的企业之一。2010年 3 月,汉庭顺利在纳斯达克上市,目前市值超过十亿美金。

第四程:位于新加坡的总部?

我们马上会在新加坡设一个总部,建筑本身是一栋黑白屋,这是一种在热带殖民区独有的结合英国“都铎式 ” 建筑风格和当地风格的独特建筑。

十年创办携程、如家、汉庭三家美股上市企业的他,要来新加坡了

坐落在东陵的华住会国际总部,图源:谷歌街景

在那里我可能会选一件隋建国的“中山装 ”,再选一件英国雕塑家托尼· 克拉格(Tony Cragg)的作品放里面 ——托尼· 克拉格的东西很抽象、平衡得很美。这样东西方就会有一个对话:东方很具象,西方很抽象,于是场景就变得有趣了。

室内的话,我可能会摆一幅周春芽的《绿狗》。周春芽的这个系列非常中国,那些狗要么很可爱,要么充满了欲望——中国式的欲望,不管中国的艺术家、企业家还是老百姓都有的那种欲望,那种张扬。同时,我可能还会选一些西方的画,像费舍尔的,抽象的,或者是扭曲的具象。我还想找一些新加坡当地的艺术家的作品。

这样的环境是我所追求的,它既不是东方的,也不是西方的,在形式和审美上是全球化的,但在每个局部里有自己的表达,而且是并不突兀的表达。

本周六(6月1日),季琦将参加由联合早报和新加坡江苏会联合主办的讲座,分享他的新书《创始人手记》和他对人生、产品、企业的独到看法。讲座在新加坡管理大学举行。

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