李棕于1960年出生于印尼，是著名华商李文正的幼子。他在新加坡接受中小学教育，之后赴美留学，毕业于南加州大学银行金融系、金门大学MBA。念完书后，他移居香港，继而投身于滚滚商海。2000年，他重新返回新加坡。凭借敏锐的触觉，2006年带领力宝集团和合作伙伴收购新加坡华联企业有限公司。2010年，他买断了合作伙伴持有的华联企业股份。
图源：桃凌新加坡
如今，李棕带领华联企业在金融海啸的挑战中展现出崭新活力，不但发展成为集酒店、零售、商用写字楼与住宅物业于一体，资产总值达80亿美金的“城市名片型”地产运营商，而且凭借敏锐的洞察力、高效的决断力以及创新整合思维，一再为新加坡地产行业树立起全新高度的运营标准。
一、把握先机，赢得平台
2006年，新加坡金融管理局颁布新法令，法令要求新加坡本土的大小银行从当年起，全线削减“非银行类”的资产与业务。从那时起，李棕开始高度关注这些银行持有的非主营业务类资产，目标很快就锁定为大华银行旗下的“华联企业”。
图源：华商名人堂
2001年，大华银行以总值约100亿新币的收购价，将当时排名新加坡第四位的华联银行收入囊中，除主营业务外，一并接手了起包括的“华联企业”的附加资产。当时以酒店管理为核心业务的华联企业，恰恰归属于“非银行类”业务，根据2006年颁布的新法令，大华银行不得不剥离这类资产。
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打定主意的李棕，于2006年引领力宝集团与当时的合作伙伴以10亿新币的价格，成功收购大华银行持有的55%华联企业股份，随后又以每股10.20新币的价格展开全面收购行动，并于2010年买下该合作伙伴所持有的全部华联股份，将控制权由64.67%提升至88.5%，4年间全部交易总值约为30亿新币。
二、资产增值，充实回报
收购华联企业后，基于集团当时已有的酒店、商用写字楼和老式零售地产项目，李棕与新人管理层通过评估摸清了运营的三大症结。首先是经营不善，例如投资100元的业务明明可以赚50元，结果只赚了30元；其次是使用效率不高，例如100平方英尺的房子，只将70%的面积用于出租，实际可以达到85%；最后是用途不当，例如在地价最贵的黄金零售商圈单纯经营酒店，白白损失零售商机。基于这些分析，轰轰烈烈的“资产增值”计划拉开了序幕。
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地处乌节路的文华大酒店，原本是“老华联”旗下的知名物业品牌，建筑面积130万平方英尺。虽然位于新加坡零售商圈中地皮最贵的黄金地段，但一直维持着三四十年前的传统经营思路，不但没有开展针对住客与过路客的零售业务，更因为底部建有相当于4层楼高的宏伟大堂，浪费了很多空间，只能靠咖啡厅、休息区等基础模式获取极低的利润回报。
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当时的文华大酒店共1050间客房，每一年可以为华联带来2700万新币的营业收入，但李棕认为这远远不够。经过悉心规划，李棕与管理层决定将酒店的大堂搬至5层，再将其下的1到4层改造为一座20万平方英尺的购物中心——文华购物廊，并吸引了超过100个以时装、时尚生活为主题的租户进驻，开业当年就实现3000万新币的销售收入。如今，整栋文华酒店的年营业收入超过1.2亿新币，在李棕接收后的6年内翻了5倍。
三、完美收购，多元发展
在帮助“老华联”实现现有物业项目“资产增值”的同时，李棕还带领华联企业将经营触角向外延伸，力图通过多元化产业组合将股东利益最大化。
2010年8月，李棕代表华联企业主动联络高盛基金，对方出价8.7亿新币，相当于970元每平方英尺。收购回报立竿见影，短短6个月后，星展大厦的资产市值就由8亿新币蹿升至14亿新币。2011年8月，华联企业斥资2.93亿新币，收购樟宜机场皇冠假日酒店100%股权，这是一次典型的“李氏闪电战”。速战速决，是李棕一贯的收购风格，他也借此在新加坡地产界声名远播。
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除此之外，在积极运作酒店、零售和商用写字楼产业的同时，李棕亦带领团队开始发展“老华联”从未涉足的住宅地产项目。目前，华联企业已成长为横跨商用写字楼、酒店、零售与住宅物业项目的多元化地产运营商，其中写字楼占6成，酒店占2成，零售占1成，住宅占1成。各地产单元协作发展，某种程度上大大降低了“华联”自身的运营风险。
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