李棕於1960年出生於印尼，是著名華商李文正的幼子。他在新加坡接受中小學教育，之後赴美留學，畢業於南加州大學銀行金融系、金門大學MBA。念完書後，他移居香港，繼而投身於滾滾商海。2000年，他重新返回新加坡。憑藉敏銳的觸覺，2006年帶領力寶集團和合作夥伴收購新加坡華聯企業有限公司。2010年，他買斷了合作夥伴持有的華聯企業股份。
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如今，李棕帶領華聯企業在金融海嘯的挑戰中展現出嶄新活力，不但發展成為集酒店、零售、商用寫字樓與住宅物業於一體，資產總值達80億美金的「城市名片型」地產運營商，而且憑藉敏銳的洞察力、高效的決斷力以及創新整合思維，一再為新加坡地產行業樹立起全新高度的運營標準。
一、把握先機，贏得平台
2006年，新加坡金融管理局頒布新法令，法令要求新加坡本土的大小銀行從當年起，全線削減「非銀行類」的資產與業務。從那時起，李棕開始高度關注這些銀行持有的非主營業務類資產，目標很快就鎖定為大華銀行旗下的「華聯企業」。
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2001年，大華銀行以總值約100億新幣的收購價，將當時排名新加坡第四位的華聯銀行收入囊中，除主營業務外，一併接手了起包括的「華聯企業」的附加資產。當時以酒店管理為核心業務的華聯企業，恰恰歸屬於「非銀行類」業務，根據2006年頒布的新法令，大華銀行不得不剝離這類資產。
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打定主意的李棕，於2006年引領力寶集團與當時的合作夥伴以10億新幣的價格，成功收購大華銀行持有的55%華聯企業股份，隨後又以每股10.20新幣的價格展開全面收購行動，並於2010年買下該合作夥伴所持有的全部華聯股份，將控制權由64.67%提升至88.5%，4年間全部交易總值約為30億新幣。
二、資產增值，充實回報
收購華聯企業後，基於集團當時已有的酒店、商用寫字樓和老式零售地產項目，李棕與新人管理層通過評估摸清了運營的三大癥結。首先是經營不善，例如投資100元的業務明明可以賺50元，結果只賺了30元；其次是使用效率不高，例如100平方英尺的房子，只將70%的面積用於出租，實際可以達到85%；最後是用途不當，例如在地價最貴的黃金零售商圈單純經營酒店，白白損失零售商機。基於這些分析，轟轟烈烈的「資產增值」計劃拉開了序幕。
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地處烏節路的文華大酒店，原本是「老華聯」旗下的知名物業品牌，建築面積130萬平方英尺。雖然位於新加坡零售商圈中地皮最貴的黃金地段，但一直維持著三四十年前的傳統經營思路，不但沒有開展針對住客與過路客的零售業務，更因為底部建有相當於4層樓高的宏偉大堂，浪費了很多空間，只能靠咖啡廳、休息區等基礎模式獲取極低的利潤回報。
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當時的文華大酒店共1050間客房，每一年可以為華聯帶來2700萬新幣的營業收入，但李棕認為這遠遠不夠。經過悉心規劃，李棕與管理層決定將酒店的大堂搬至5層，再將其下的1到4層改造為一座20萬平方英尺的購物中心——文華購物廊，並吸引了超過100個以時裝、時尚生活為主題的租戶進駐，開業當年就實現3000萬新幣的銷售收入。如今，整棟文華酒店的年營業收入超過1.2億新幣，在李棕接收後的6年內翻了5倍。
三、完美收購，多元發展
在幫助「老華聯」實現現有物業項目「資產增值」的同時，李棕還帶領華聯企業將經營觸角向外延伸，力圖通過多元化產業組合將股東利益最大化。
2010年8月，李棕代表華聯企業主動聯絡高盛基金，對方出價8.7億新幣，相當於970元每平方英尺。收購回報立竿見影，短短6個月後，星展大廈的資產市值就由8億新幣躥升至14億新幣。2011年8月，華聯企業斥資2.93億新幣，收購樟宜機場皇冠假日酒店100%股權，這是一次典型的「李氏閃電戰」。速戰速決，是李棕一貫的收購風格，他也藉此在新加坡地產界聲名遠播。
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除此之外，在積極運作酒店、零售和商用寫字樓產業的同時，李棕亦帶領團隊開始發展「老華聯」從未涉足的住宅地產項目。目前，華聯企業已成長為橫跨商用寫字樓、酒店、零售與住宅物業項目的多元化地產運營商，其中寫字樓占6成，酒店占2成，零售占1成，住宅占1成。各地產單元協作發展，某種程度上大大降低了「華聯」自身的運營風險。
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