2026年福布斯新加坡富豪榜上，86岁的新加坡赫比集团董事长姚晓东以19亿美元（约合人民币128亿元）身家，位列富豪榜第32位。
他出生于云南，幼年随父移居台湾，从高雄工专夜校生到杜邦模具工程师，再到白手起家缔造赫比国际。四十余年间，他将年营收从10万新元做到数十亿，经历濒临破产、人才叛离、上市亏损，最终以“每七年成长十倍”的速度，成为新加坡制造业的传奇人物。
姚晓东的传奇创业43年，与新加坡制造的一段隐秘史诗
姚晓东（yao hsiao tung）
1940年，姚晓东出生于云南，在四个兄弟姐妹中排行老大。父亲姚树鑫是昆明机器厂的一名职员。五岁那年，他随父母迁居台湾。父亲频繁更换工作，一家人不断在城市间辗转，每到一个新地方，年幼的姚晓东都必须重新适应环境。
童年的记忆里，米缸常常是空的。母亲甚至典当过戒指来支付他的学费。小小年纪，他就要到钢铁厂做童工，背着弟弟出门赚钱，回家还要照料弟妹、分担家务。从高雄工专夜间部毕业后，他没读过大学，最高学历只是大专夜校化工系。但这些困境没有压垮他，反而淬炼出一种近乎固执的韧性。
毕业后，姚晓东的第一份工作月薪只有七百台币。他没因低薪而却步，反而主动挑战杜邦公司的模具工程师岗位。在杜邦的近两年里，他“几乎没看到太阳”——白天黑夜都在钻研技术。这种近乎自虐的刻苦，让他迅速成为台湾模具技术的翘楚。1979年，杜邦派他驻新加坡，负责所有模具业务。
姚晓东的母校——高雄科技大学（原高雄工专）
在新加坡，姚晓东看到的是另一番景象。新加坡政府正大力吸引跨国公司，自动化器材、机械设备、电脑软硬件企业纷至沓来。他敏锐地察觉到：这些跨国公司对模具与零部件的制造有着殷切需求。一个念头在他心中扎根。
1980年底，姚晓东做了一个让旁人难以理解的决定。当时他在杜邦的月薪已高达6000新元，他却辞职创业，拿出5万新元积蓄，和朋友凑了19万8千新币，成立了赫比公司。
公司最初由朋友经营，直到1983年因合作伙伴经营不善，姚晓东才正式辞职，全心投入。
创业的头几年并不顺利。全球经济的萧条波及新加坡，赫比接连亏损。1986年是最艰难的时刻：账目亏损，净资产只剩9万，坏账却超过13万。姚晓东卖掉了轿车，租了辆小货车代步。他每天将销售发票拿到银行取得贷款，勉强维持资金流不断裂。
一个至今记忆犹新的场景是：有一天他正和客户开会，太太翁慧芳走进来小声说有事要处理。他心里嘀咕，有什么事比客户会议重要？结果是公司没缴电费，面临被切断电源的窘境。那段时间，姚晓东白天疲于奔命，晚上十一二点才回家，四五点就醒来，辗转难眠，只好出门压马路，边走边想怎么活下去。
“创业就是，你掉进了海里，必须想办法活下去。”多年后他曾这样总结。
命运永远青睐不肯认输的人。1987年，美国电子元件供应商莫仕（Molex）以14万新元换取了赫比35%的股权。这笔钱在今天看来不多，却是雪中送炭。更重要的是，莫仕带来了实实在在的模具业务。赫比趁势争取到美国一家硬盘驱动器制造商的合同，命运的齿轮开始转动。
新加坡赫比国际（Hi-P International）董事长姚晓东
进入90年代，中国大力吸收外资。1993年，姚晓东果断在上海设厂，成为最早进入中国的新加坡企业之一。他算过一笔账：当时中国一个模具零部件的人均每小时加工成本为5元，而在新加坡售价32元，利润空间高达27元。上海工厂不久便创造了可观的利润。
但危机总是与机遇同行。2000年，上海总经理离职，一口气带走了60余名技术骨干与管理干部，整个组织架构几乎解体。留下的员工不知所措，生产、品质、计划部门经理全部空缺。姚晓东没有慌乱。他先找到各部门的后备干部沟通，争取他们的理解与支持，再逐一与员工宣讲，稳定人心。那一年，上海工厂不但没有垮掉，反而交出了业务与利润双双大幅提高的成绩单。
1993年至2003年的十年，是赫比的高速成长期。2003年，赫比国际在新加坡交易所上市，这是姚晓东最骄傲的时刻。此后营收一路攀升：2008年突破10亿新元。从1980年到2008年，28年间年均复合增长率约35.7%。
然而，2008年到2018年，是“迟滞的十年”。赫比收购摩托罗拉新加坡设计中心，进军电子制造业务，却与俄罗斯手机公司Yota的合作触礁。Yota因制裁无法履约，赫比已购原料顷刻变成废料，损失超1亿新币。与此同时，赫比为迎合金属外壳趋势大举购入CNC机床，却因管理不善、缺乏经验，再亏上亿。
新加坡赫比国际（Hi-P International）
2015年，赫比出现上市后首次亏损，净负债近2亿新元。声誉受损，客户担心资金链，供应商担心账款，内部士气跌至谷底。姚晓东仿佛回到了创业初期的窘境。但他评估后认为：赫比拥有优质客户群、优秀人才和坚实工艺基础，基本面依然健康。他果断关闭亏损业务，扩大盈利板块，严控营运资金，强化成本与激励。2017年，税后利润超过一亿，净资金增至8000万，彻底扭转颓势。
2021年，赫比从新交所私有化下市，估值12亿美元。2024年，淡马锡支持的65 Equity Partners向赫比投资1亿新元。如今，赫比在全球11个地区拥有20座工厂，员工约2万人，服务苹果、戴森、特斯拉等品牌。姚晓东的目标是“6822”：每年20%有机增长加20%并购增长，每6年增长8倍，最终成为多元企业财团。
太太翁慧芳始终是他最坚定的创业伙伴。创业最艰难时，是她一路帮衬、一路力挺，夫妻携手向前；如今，两人共同承担企业社会责任，对教育、慈善、乐团和基层组织大量捐赠。86岁的姚晓东依然每天走路两三千步，游泳三五百米，保持终身学习的习惯。
姚晓东的成功，也是一个关于“守住本分”的故事
姚晓东
姚晓东的成功案例，从“本分经济”的视角看，也是一个关于“守住本分”的故事。
本分经济的核心逻辑很简单：一个企业能不能持续创造价值，取决于它是否守住了自己的本分。姚晓东的本分是什么？是模具技术，是制造能力，是把东西做好的执念。
从杜邦时代起，他的看家本领就是模具设计与制造。赫比从嵌件成型、金属成型工具制造商起步，无论后来业务扩展到通讯、消费电子、数据存储还是汽车行业，底层能力始终是精密模具与制造。
进军中国市场时，他赚的是“制造效率”的钱——同样的零件，中国生产成本5元，新加坡售价32元，他做的不是投机，而是把制造本分发挥到极致的套利。
姚晓东（中）
这种本分意识也体现在他对“人”的态度上。
2000年的人才叛离危机，表面是人事问题，本质是管理本分的缺失。姚晓东事后加强沟通、成立员工关系部门、建立激励机制，都是在补课。赫比每年拨出17%税前利润作为激励基金，2022年达2800万新币。他把“给钱兑现”当作管理本分，把员工贡献与回报实实在在挂钩。
更能说明问题的是他对危机的处理方式。2015年上市后首次亏损，他没有选择粉饰报表或转移资产，而是坦诚面对，关闭亏损业务，砍掉不赚钱的买卖，老老实实修复基本面。
这种“守拙”的姿态，恰恰是本分经济最珍贵的品质——不赚快钱，不追风口，把该做的事做好，利润自然会来。
姚晓东
姚晓东身上有一种旧式的商业伦理：正直、承诺、吃苦、兑现。父亲姚树鑫当年带他走远路买鞋，多拿了一双便毫不犹豫折返退还，这堂“本分课”影响了他一生。在商业世界里，这种本分表现为对客户的承诺、对员工的兑现、对技术的敬畏。赫比在行业内被称为“模具的黄埔军校”，培养的人才被同行挖走，他没有愤怒，反而视之为行业贡献。
本分经济不追求爆发式增长，它追求的是可持续。姚晓东曾用二十一年做到营收千倍成长，也用十年时间追回“错失的十年”。他的目标从“每七年十倍”到“六年八倍”，数字在变，但底层逻辑没变：守住制造的本分，守住对人的本分，守住商业伦理的本分。这样的企业，走得慢，但走得远。
从童年米缸见底与今日19亿美元身家，从5万新元起家与数十亿亿新元营收。《一波说》愿意用“熬”字，是来写此位坚守本分的新加坡企业家，而我们最看重的是他用时间沉淀下来的那股劲——不是爆发，是熬。姚晓东熬过了1986年净资产只剩9万的至暗时刻，熬过了2000年60名骨干集体出走的崩盘危机，熬过了2015年上市后首次亏损的声誉低谷。43年，他把一个亏损的模具小厂，熬成了全球11个地区20座工厂、2万名员工的制造帝国。
“熬”字背后，告诉我们：真正的传奇，从来不是一夜暴富，而是把每一天都活成生死局。
