2026年福布斯新加坡富豪榜上，86歲的新加坡赫比集團董事長姚曉東以19億美元（約合人民幣128億元）身家，位列富豪榜第32位。
他出生於雲南，幼年隨父移居台灣，從高雄工專夜校生到杜邦模具工程師，再到白手起家締造赫比國際。四十餘年間，他將年營收從10萬新元做到數十億，經歷瀕臨破產、人才叛離、上市虧損，最終以「每七年成長十倍」的速度，成為新加坡製造業的傳奇人物。
姚曉東的傳奇創業43年，與新加坡製造的一段隱秘史詩
姚曉東（yao hsiao tung）
1940年，姚曉東出生於雲南，在四個兄弟姐妹中排行老大。父親姚樹鑫是昆明機器廠的一名職員。五歲那年，他隨父母遷居台灣。父親頻繁更換工作，一家人不斷在城市間輾轉，每到一個新地方，年幼的姚曉東都必須重新適應環境。
童年的記憶里，米缸常常是空的。母親甚至典當過戒指來支付他的學費。小小年紀，他就要到鋼鐵廠做童工，背著弟弟出門賺錢，回家還要照料弟妹、分擔家務。從高雄工專夜間部畢業後，他沒讀過大學，最高學歷只是大專夜校化工系。但這些困境沒有壓垮他，反而淬鍊出一種近乎固執的韌性。
畢業後，姚曉東的第一份工作月薪只有七百台幣。他沒因低薪而卻步，反而主動挑戰杜邦公司的模具工程師崗位。在杜邦的近兩年里，他「幾乎沒看到太陽」——白天黑夜都在鑽研技術。這種近乎自虐的刻苦，讓他迅速成為台灣模具技術的翹楚。1979年，杜邦派他駐新加坡，負責所有模具業務。
姚曉東的母校——高雄科技大學（原高雄工專）
在新加坡，姚曉東看到的是另一番景象。新加坡政府正大力吸引跨國公司，自動化器材、機械設備、電腦軟硬體企業紛至沓來。他敏銳地察覺到：這些跨國公司對模具與零部件的製造有著殷切需求。一個念頭在他心中紮根。
1980年底，姚曉東做了一個讓旁人難以理解的決定。當時他在杜邦的月薪已高達6000新元，他卻辭職創業，拿出5萬新元積蓄，和朋友湊了19萬8千新幣，成立了赫比公司。
公司最初由朋友經營，直到1983年因合作夥伴經營不善，姚曉東才正式辭職，全心投入。
創業的頭幾年並不順利。全球經濟的蕭條波及新加坡，赫比接連虧損。1986年是最艱難的時刻：帳目虧損，凈資產只剩9萬，壞帳卻超過13萬。姚曉東賣掉了轎車，租了輛小貨車代步。他每天將銷售發票拿到銀行取得貸款，勉強維持資金流不斷裂。
一個至今記憶猶新的場景是：有一天他正和客戶開會，太太翁慧芳走進來小聲說有事要處理。他心裡嘀咕，有什麼事比客戶會議重要？結果是公司沒繳電費，面臨被切斷電源的窘境。那段時間，姚曉東白天疲於奔命，晚上十一二點才回家，四五點就醒來，輾轉難眠，只好出門壓馬路，邊走邊想怎麼活下去。
「創業就是，你掉進了海里，必須想辦法活下去。」多年後他曾這樣總結。
命運永遠青睞不肯認輸的人。1987年，美國電子元件供應商莫仕（Molex）以14萬新元換取了赫比35%的股權。這筆錢在今天看來不多，卻是雪中送炭。更重要的是，莫仕帶來了實實在在的模具業務。赫比趁勢爭取到美國一家硬碟驅動器製造商的合同，命運的齒輪開始轉動。
新加坡赫比國際（Hi-P International）董事長姚曉東
進入90年代，中國大力吸收外資。1993年，姚曉東果斷在上海設廠，成為最早進入中國的新加坡企業之一。他算過一筆帳：當時中國一個模具零部件的人均每小時加工成本為5元，而在新加坡售價32元，利潤空間高達27元。上海工廠不久便創造了可觀的利潤。
但危機總是與機遇同行。2000年，上海總經理離職，一口氣帶走了60餘名技術骨幹與管理幹部，整個組織架構幾乎解體。留下的員工不知所措，生產、品質、計劃部門經理全部空缺。姚曉東沒有慌亂。他先找到各部門的後備幹部溝通，爭取他們的理解與支持，再逐一與員工宣講，穩定人心。那一年，上海工廠不但沒有垮掉，反而交出了業務與利潤雙雙大幅提高的成績單。
1993年至2003年的十年，是赫比的高速成長期。2003年，赫比國際在新加坡交易所上市，這是姚曉東最驕傲的時刻。此後營收一路攀升：2008年突破10億新元。從1980年到2008年，28年間年均復合增長率約35.7%。
然而，2008年到2018年，是「遲滯的十年」。赫比收購摩托羅拉新加坡設計中心，進軍電子製造業務，卻與俄羅斯手機公司Yota的合作觸礁。Yota因制裁無法履約，赫比已購原料頃刻變成廢料，損失超1億新幣。與此同時，赫比為迎合金屬外殼趨勢大舉購入CNC工具機，卻因管理不善、缺乏經驗，再虧上億。
新加坡赫比國際（Hi-P International）
2015年，赫比出現上市後首次虧損，凈負債近2億新元。聲譽受損，客戶擔心資金鍊，供應商擔心帳款，內部士氣跌至谷底。姚曉東仿佛回到了創業初期的窘境。但他評估後認為：赫比擁有優質客戶群、優秀人才和堅實工藝基礎，基本面依然健康。他果斷關閉虧損業務，擴大盈利板塊，嚴控營運資金，強化成本與激勵。2017年，稅後利潤超過一億，凈資金增至8000萬，徹底扭轉頹勢。
2021年，赫比從新交所私有化下市，估值12億美元。2024年，淡馬錫支持的65 Equity Partners向赫比投資1億新元。如今，赫比在全球11個地區擁有20座工廠，員工約2萬人，服務蘋果、戴森、特斯拉等品牌。姚曉東的目標是「6822」：每年20%有機增長加20%併購增長，每6年增長8倍，最終成為多元企業財團。
太太翁慧芳始終是他最堅定的創業夥伴。創業最艱難時，是她一路幫襯、一路力挺，夫妻攜手向前；如今，兩人共同承擔企業社會責任，對教育、慈善、樂團和基層組織大量捐贈。86歲的姚曉東依然每天走路兩三千步，游泳三五百米，保持終身學習的習慣。
姚曉東的成功，也是一個關於「守住本分」的故事
姚曉東
姚曉東的成功案例，從「本分經濟」的視角看，也是一個關於「守住本分」的故事。
本分經濟的核心邏輯很簡單：一個企業能不能持續創造價值，取決於它是否守住了自己的本分。姚曉東的本分是什麼？是模具技術，是製造能力，是把東西做好的執念。
從杜邦時代起，他的看家本領就是模具設計與製造。赫比從嵌件成型、金屬成型工具製造商起步，無論後來業務擴展到通訊、消費電子、數據存儲還是汽車行業，底層能力始終是精密模具與製造。
進軍中國市場時，他賺的是「製造效率」的錢——同樣的零件，中國生產成本5元，新加坡售價32元，他做的不是投機，而是把製造本分發揮到極致的套利。
姚曉東（中）
這種本分意識也體現在他對「人」的態度上。
2000年的人才叛離危機，表面是人事問題，本質是管理本分的缺失。姚曉東事後加強溝通、成立員工關係部門、建立激勵機制，都是在補課。赫比每年撥出17%稅前利潤作為激勵基金，2022年達2800萬新幣。他把「給錢兌現」當作管理本分，把員工貢獻與回報實實在在掛鉤。
更能說明問題的是他對危機的處理方式。2015年上市後首次虧損，他沒有選擇粉飾報表或轉移資產，而是坦誠面對，關閉虧損業務，砍掉不賺錢的買賣，老老實實修復基本面。
這種「守拙」的姿態，恰恰是本分經濟最珍貴的品質——不賺快錢，不追風口，把該做的事做好，利潤自然會來。
姚曉東
姚曉東身上有一種舊式的商業倫理：正直、承諾、吃苦、兌現。父親姚樹鑫當年帶他走遠路買鞋，多拿了一雙便毫不猶豫折返退還，這堂「本分課」影響了他一生。在商業世界裡，這種本分表現為對客戶的承諾、對員工的兌現、對技術的敬畏。赫比在行業內被稱為「模具的黃埔軍校」，培養的人才被同行挖走，他沒有憤怒，反而視之為行業貢獻。
本分經濟不追求爆髮式增長，它追求的是可持續。姚曉東曾用二十一年做到營收千倍成長，也用十年時間追回「錯失的十年」。他的目標從「每七年十倍」到「六年八倍」，數字在變，但底層邏輯沒變：守住製造的本分，守住對人的本分，守住商業倫理的本分。這樣的企業，走得慢，但走得遠。
從童年米缸見底與今日19億美元身家，從5萬新元起家與數十億億新元營收。《一波說》願意用「熬」字，是來寫此位堅守本分的新加坡企業家，而我們最看重的是他用時間沉澱下來的那股勁——不是爆發，是熬。姚曉東熬過了1986年凈資產只剩9萬的至暗時刻，熬過了2000年60名骨幹集體出走的崩盤危機，熬過了2015年上市後首次虧損的聲譽低谷。43年，他把一個虧損的模具小廠，熬成了全球11個地區20座工廠、2萬名員工的製造帝國。
「熬」字背後，告訴我們：真正的傳奇，從來不是一夜暴富，而是把每一天都活成生死局。
