全球贸易环境正在不断变化。
由于中国劳动力成本上升以及新技术的出现等因素，现在，在发达国家生产某些商品反而更具成本效益。中国作为“世界工厂”的时代正在过去，全球企业生产策略正在由离岸转向近岸（near-shoring）。
一直以来，来自新兴国家的企业正在地区内乃至全球范围内迅速扩张，并逐步取得规模以及经济优势。
麦肯锡的一项研究显示，预计到2025年，全球500强企业中将有46％来自大中华区和其他新兴市场。这一数据在2010年为17％，在2000年仅为9％。
教授简介
GOH Puay Guan | 吴培源
新加坡国立大学商学院
商业分析与运营管理系副教授
史丹福大学管理科学与工程硕士
研究领域：科技发展对供应链影响、亚洲企业的全球化等
商业格局的改变对亚洲中小企业提出了新的要求，继续扮演跨国企业的低成本供应商和分包商，或是担任大企业进入新兴市场时的中间商，这些角色已经不再适用。
现在，中小企业必须向价值链上游移动，依托自身品牌和市场定位，开发新的产品和服务。
开发新产品和服务
Matex International是一家新加坡特种化工产品公司。该公司成立于1989年，并于2004年在新加坡证券交易所上市。它的主营业务包括研发、制造、供应和销售纺织品、皮革、纸张和高分子行业所需的染料及化工助剂。
经过多年的发展，Matex成功在30多个国家设立起了办事处和分销渠道。虽然其他公司的低价的产品带来了激烈的竞争，但Matex不打价格战，而是专注于通过创新实现差异化。
Matex巩固了新加坡的总部的业务经营和中国的生产设备，并在两国均设立了研发基地。此外，Matex每年将利润的10％投入新产品和工艺的研发中。
Matex研发出了自有的Megapro产品系统。该系统可有效减少染色操作过程中盐、危险化学品和水的使用，对水温的要求也有所降低。虽然这套系统售价高于传统产品，但其所带来的成本节约和环境效益让它依然极具竞争力。
创造新的价值主张
一直以来，许多亚洲企业在全球供应链中都扮演着贸易商和分销商的角色，为不太熟悉当地市场的跨国采购商提供资源。
但随着通讯科技的高速发展和市场透明度的不断提升，全球采购成为新的方向。作为单纯的贸易中间商，未来将举步维艰。
新加坡Pacific Agriscience成立于1998年，是一家销售印度和中国通用作物保护产品的供应商。总部位于新加坡，另外在香港和澳大利亚也设有办事处。
公司的业务主要是从中国和印度的制造商采购化肥和杀虫剂，然后再将其分销至亚洲、澳大利亚和其他地区的市场。直至2010年初，这一商业模式都十分成功。
但在此之后，中国制造商开始直接向海外客户销售自身产品，而海外买家直接从中国采购的信心也有所增长。
随着边际利润不可避免地下滑，Pacific Agriscience开始采取行动维护自身在价值链中的地位，其中包括从欧洲和美国发掘创新型的高价值产品，例如生物刺激素和生物杀虫剂等，再销售给已经建立起的客户群。
此外，该公司还利用其在农业化学产品行业建立起来的全球网络，针对尤其是拥有知识产权的初创公司，开展咨询方面的业务。2016年，通过促成巴西农民合作社CCAB Agro和法国农民合作社InVivo之间的合并，Pacific Agriscience成功搭上了行业整合的快班车。
今时不同往日
面对日益激烈的竞争和狭窄的利润空间，曾经拥有辉煌过往的亚洲企业同样需要做出积极调整，以适应新的市场。不同公司应对这些新挑战的方式虽然都不尽相同，但大家都清楚地意识到今时不同往日。
正如这两个例子所示，成功转型并向价值链上游进军，超越传统的低成本价值主张，需要的是顽强的意志力、非凡的创造力以及对行业需求的深刻理解。
文章英文版原载于新加坡国立大学商学院Think Business，点击左下角“阅读原文”查看
原题为Moving up the value chain: A strategic imperative
作者：吴培源，新加坡国立大学商学院副教授
翻译：杨嘉铭 | 制作：秦豪
