在坚决的调整之后，时间给了美的有力的回馈。2015年，美的一举扭转颓势。这一年，美的营收达到1200多亿元，基本上回到了2011年的水平，但是净利润是2011年的三倍。这家传统的制造业公司类似凤凰涅槃的转型，第一次丰收了果实。
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2016年，美的首次进入财富杂志世界500强，位居481位，财富杂志中文版将方洪波选作年度商人。2017年排名450位，2018年排名跃升至323位。这家公司在全世界家电企业中位居前三。方洪波最自豪的是，他们的专利拥有量在同行业中世界第一。
2018年9月末，方洪波再次被选举为美的集团董事长兼总裁。在他掌舵美的6年中，美的正在从一家家电企业，向全球化的科技集团转型。
除了东芝的白电，美的先后收购了德国库卡机器人，以及以色列的一家工业自动化公司。美的将自己定位为一家科技集团，2018年，公司在科技方面的投入达到了100亿元。
此时，美的年营收接近3000亿元。它也正进入并购整合的关键时期。从全球范围内看，90%的国际化注定是要失败的，美的如何成为那剩下的10%？ 中国的消费品牌鲜有成功的国际化案例，美的能够冲破这样的瓶颈么？
相比2012年，这是一次更具雄心也更艰险的变革。2018年，方洪波为包括自己在内的每个高管配备了三个90后逆向导师。
他的初衷，就是让高管们能够听到不同的声音。他说，企业做大了，管理层最大的问题即是自以为是。身边的人都是YES MAN，包括我的周围都是，听不了真实的声音，不知道这个世界发生了什么。
不久前方洪波问马云，传统制造企业怎么改。马云说，一个企业要改，一把手想改整个就改了。你一把手挂羊头卖狗肉，下面看着就不想改。2012年他问过马云同样的问题，马云的答案如出一辙。方洪波说，我们就是这么做的。
在方洪波的表达中很少有波澜，即使说到自己最困难的时候，他始终保持着平和。他保持著作为一个职业经理人的学习能力。早年间他这样学习过财务，学习过并购。他可以毫无障碍的用英语交流，还依然每天晚上花时间听BBC英文广播。
他保持着对科技的关注，他学习大数据和云计算，他说未必要对技术了解的那么清楚，但是你需要知道他的框架。方洪波喜欢阅读，他偏爱历史。他记得住经济观察报写历史专栏的两个作家——一位写个人历史；另一位纵横捭阖，写更久远的中国古代史。
方洪波和何享健依然保持着每周打高尔夫的习惯。高尔夫球场就在美的总部一侧。何享健平时打完球，会在球场边上的会所里吃快餐，很多人都见到过他。
不过，方洪波本人的最爱是滑雪。他说自己可以在任何一个难度的赛道滑雪。2018年的冬天，他还没有顾得上踏上雪道一次——实在太忙了。
据说，不时有企业家跑到美的，跟方洪波讨论有关公司传承的问题，方洪波每一次的回答都一样：美的的模式是不可复制的，你们也学不了。
方洪波也开始考虑传承的问题。他花费更多的精力在人才的培养上。在公司每一个层级，我现在讲得最多的就是用年轻人。方洪波说。
一代人有一代人的局限，这是毫无疑问的。不过方洪波相信，无论是互联网还是移动互联网，作为企业家的核心要素是永远不会改变的——就是不断地去尝试，不断地去创新，不断地去冒险，不断地自我颠覆，永远地站在时代的前沿。
“重要的，是用什么样的方法、形式和治理机制把这些东西激发出来，让它能够一代一代地传承下去。”
【访谈】
Q1：美的将自己定位为一个科技集团。2018年研发投入达到100亿元人民币。当成为市场领导者的时候，意味着没有方面模仿，而只能靠自己摸索。您觉得是否可以说，美的其实也进入了无人区？
方洪波：美的从一个乡镇小作坊，发展到现在的世界500强，正在走向全球。我们看到了一定要靠科技驱动，才有持续的竞争力。事实上过去几年所有的投资都是围绕这个去做的。
中国企业2C的全球品牌，你看全世界哪有？在传统的中国消费品牌里面，没有一个是在全球有影响力，或者真正意义上做到全球化的。但我们现在也在探索，这些东西也可以说是无人区。
我1992年到美的。我感觉2008年之前什么都没有变，只不过卖方市场到买方市场而已。或者产品的要求更高，渠道变革等等。
2008年之前，你所有的积累都是优势，都是支撑你未来发展的竞争力，无论是成本优势、规模优势、中国市场的经营渠道等，每一天的积累都是你的优势。2008年之后呢，每一天都比每一天更快地变，你过去所有的积累都变成劣势，阻碍你的发展。这时候你怎么变呢？
我们知道很多模式都在被颠覆，我们的经营方法和商业模式肯定要改，但是怎么改？没有人跟我说。美的所处的位置是珠江的支流，叫做西江，打个比方，我们现在最多是在零丁洋这个入海口，就在这个口上徘徊，接下来一定要进入到深海里，我们怎样适应呢？
企业的方方面面，如果我们想走的更远，要有持续性的成长，我们确实需要自己去摸索。
Q2：这次推出的品牌科莫（COLMO）瞄准了中高端市场。您觉得对于中国制造企业来说，品牌与产品升级最难的地方在哪里，美的是否做好了准备完成这一跃？
方洪波：无论今天说消费降维还是分级，中国市场整体消费肯定是升级的。包括出国旅游、保险业的兴起和医疗服务等，这是毫无疑问的。
但从另外一个角度看，今天的消费是高度竞争，尤其我们这个行业是充分市场化的。消费者的行为也更加理性。另外消费更加分层化，不是说你把产品强塞给高端目标群体，你就能卖得动。
你需要有能打动他的东西——独特的技术含量，或者一些理性或感性的因素，你总有东西能够说服人家。
我们现在推出了高端品牌。实际上这个问题四五年前我们就在探讨，都是在尝试。也是经过漫长的积累，现在推出来。高端品牌我们打的是组合拳。
Q3：在智能时代，家电行业出现的竞争对手，可能不是现在的格力海尔，他们是跨界的颠覆者。美的的对手是谁？
方洪波：如果美的被颠覆，颠覆者一定不是格力和海尔。我们的竞争对手绝对不是他们。海尔和格力的竞争对手也不是美的。都不是。
现在我问我的同事、包括问我自己最多的是，为什么人家几十个人，搞出来一个产品，我们几百号人搞不出来。就这么简单。这是很现实的。实际上这已经在发生。
这就是传统企业转型的困难。我2012年刚接手的时候，很多媒体问我转型的问题。我说，我能不能够跟和老板说，你给我两年的时间，我来好好调整来抓一下，你两年之后你再来问我要PKI，再来要业绩？肯定不可以。
我当时举了一个例子。我接手的那一天开始，美的已经是很大的集团，在高速公路上时速80公里在跑了，我说我接手不仅是要把它开到100公里，并且告诉你前面已经路到尽头，你要迅速找到一个出口，找到一个新的高速公路跑起来，还要跑得更快。
传统企业转型就是，你要在现有的所有的东西——资产和业务模式的基础上去改造。这个改造的过程要有现金流，很多企业搞死了，就是因为没有现金流了。我们要靠这些东西去改造，再回头来颠覆自己。没有那么多的高深的理论。
Q4：您接掌美的以来，一直在推动变革。但您在内部一直也在说，变得还不够快。对于美的来说最难的是什么？
方洪波：2012年的时候我问马云，一个传统制造业怎么改？他当时说，你方洪波想改就可以改，你不想改永远也改不了。
就是说你董事长想改的话，企业就改了。如果你就是挂在嘴巴上谈改变，永远都改不了。前几天我见到马云还说，校长你这个话对我触动很大，我就是这样做了。
今天的美的，尽管看着表面上很好，但我现在告诉自己，要做的就是要更加的勇敢，更加的果断，更加有决心，进行新一轮的变。
我们现在事实上就在静水流深式的进行一些变革。这些变革是看不到的，但有一天就会产生效应。比如说，我们现在推动企业数字化的投入特别大，一年投入一二十个亿。
传统中国制造业最大的困难是什么？你说我们是做2C的，做消费品的，但实际上做的是2B的业务，都是把产品卖给代理商、大卖场。
第一个问题是，他没有零售人员，他不知道怎么去做零售。为什么苹果要去做体验店，他需要建立自己的零售能力。特斯拉为什么是这样的模式，他也是要具备自己的零售能力。但我们中国的传统企业没有零售。
第二，你跟用户没有连接。你做消费品，没有连接就不知道用户想什么。你不知道他的想法，不知道他是谁，你把握不了他。
尽管你的空调卖了,他的家庭门牌和地址你都知道，你也派人去安装维修，但你不知道他的需求是什么。所以这个问题必须解决。不解决你走不出来。
我想一定是有方法可以解决的。大家都是这样摸索的，特斯拉已经摸索出来了。苹果也是。所以在这方面，我觉得传统制造业是看到了一线曙光，在隧道的尽头已经看到了一线曙光，看到了一点点光亮。这就是数字化。
通俗地讲，什么是数字化，就是企业的所有的关联方可以在一个虚拟世界里存在，用来指导物理世界。不仅是减少一个零部件、一个库存产品的占用，减少一平米的仓库和一平米的厂房，让你更了解用户的需求是什么，这就是对物理世界最大的贡献。
企业内部数字化程度，我们正在积极探索做到最好。企业内部所有的工作，人不见人都可以完成。企业跟上下游，跟我们所有的合作伙伴也是要人不见人，24小时，任何时候都可以对接，在一个虚拟世界可以完成一个生意的连接交互，要做到每一个零部件都可以。
现在我们最大的问题就是要敢于去否定自己。虽然2018年我们也做了不少事情，但是做得还不够。新的一年，我们需要更大的决心做更多的事情，去进行自我的颠覆。
文章转自经济观察报微信公众号
编译：文钊
原题为“方洪波：美的模式不可复制 | 经济观察报年终策划”
