可以說，那天上午，海底撈淪陷；下午，海底撈逆襲。
有人將海底撈的反應歸納為三個詞：這鍋我背、這錯我改、員工我養。
恰恰就在前一天，全季酒店因「客用毛巾擦馬桶」事件發布了相關聲明，與1個月前美團失敗的危機公關一樣，他們都錯失了將危機轉變為契機的良機。
1個月前，美團外賣爆出「清真食品箱」事件，美團將鍋甩給了「私自製作」的代理商，並在聲明中表示「目前僅在甘肅臨夏一地少量出現」、「將嚴格要求代理商和商家只使用官方物料」。但公眾似乎對其並不領情。
而在海底撈的致歉聲明中，我們看不到「僅」或「只有」這樣的字眼。
首先，他們沒有按照慣例，將事發的機率範圍儘可能縮小，反而承認，「每個月我公司也會處理類似的食品安全事件」。
接下來，海底撈進一步表示，往常該類事件的處理結果會公告於眾，消費者們可以通過其官網或者微信平台對此進行查證——為自己對食品安全問題的重視找證據。
「我們感謝媒體和公眾對海底撈火鍋的監督並指出我們工作上的漏洞，這暴露了我們的管理出現了問題。」
公眾無法容忍價值觀錯誤，而管理可以補救的。換句話說，海底撈強調他們一直在堅守社會責任的底線，而對於管理漏洞深表自責。
對此，加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授鮑勇劍表示，海底撈的致歉信是有亮點的危機公關稿件——給予讀者正面的主觀感受。
鮑勇劍向介面新聞記者表示，一切沒有行動承諾的表態，至多是漂亮的危機公關，而能夠經得起檢驗的危機管理一般包含下面的具體行動陳述：
「我們已經發現的問題有……」
「我們正採取的行動是……」
「我們還將落實……」
「檢驗上述行動的時間節點在……」
「如果沒有做到，我們承諾的懲罰為……」
海底撈在最短的時間內，已經在處理通報中出台了一些具體的行動陳述：
聘請第三方公司，對下水道、屋頂等各個衛生死角排查除鼠；與第三方蟲害治理公司從新技術的運用、到門店設計等方向研究整改措施。
公布一系列整改措施的具體負責人的職位、姓名甚至聯繫電話：網絡化監控——公司總經理楊小麗、監督意見聯繫人——副總經理楊斌、海外門店責任人——公司董事苟逸群、袁華強……
這些細節的公布，不僅使傳說中的「相關負責人」瞬間透明，呼應了下文中「主要責任由公司董事會承擔」的表述，還用新科技解決了消費者無法監督的疑慮，讓一場浮於表面的「危機公關」變為有跡可循的「公關管理」。
同時，海底撈「處理通報」中第6條，讓很多人大跌眼鏡——海底撈不會用「臨時工」來頂包。
「涉事停業的兩家門店的幹部和職工無需恐慌，你們只需按照制度要求進行整改並承擔相應的責任。該類事件的發生，更多是公司深層的管理問題，主要責任由公司董事會承擔。」
不少公司出現輿論危機之後，都會推出基層員工「背鍋」，所謂棄車保帥，因為一兩個基層員工在集團利益面前是不值一提的。
但海底撈卻反其道而行之，將事件根由衍生到企業管理制度，並在公眾面前保全員工。
海底撈一直以來主打「將員工當做顧客來服務」的企業文化。其大多數員工來自農村，經濟能力不高，公司鼓動他們「雙手改變命運」，並賦予他們給顧客贈送菜品、免單等權利，為其解決住宿，建立子女寄宿學校，對有貢獻的員工獎勵全家旅遊、父母養老金等。
長江商學院副院長、市場營銷學教授朱睿曾表示，企業社會責任的第一層是員工關懷，「自己都照顧不好的人，怎麼去關心他人」，而公眾往往認為，心系員工的企業，不會對消費者太差。
有了這麼多年培育的企業基因，海底撈如今這一「另類」應對才顯得不做作。同時，它沒有對員工進行偏袒和迴避，表示涉事員工「需按照制度要求進行整改並承擔相應的責任」。
在社會形象幾乎要崩塌的一刻，因為長期的企業基因不僅挽回了聲譽，還又圈了一波好感度，打了一個漂亮的翻身仗。
看到這裡，為什麼人們就願意在海底撈排長隊，承受高於同行的價格，或許就有了答案。
人們在排隊等待的不只是一桌火鍋，更是在等待一種高端的消費體驗，一種「奢侈品」式的服務。
就是因為海底撈給了顧客足夠的體面，海底撈才能有今日之體面。
資料來源：
1. 新浪財經：海底撈三小時危機公關
2. 奇點商業：漲價、公關、道歉，「任性」的海底撈已經被徹底「寵壞」
3. 浪潮工作室：海底撈為什麼永遠有人在排隊
4. 老劉聊餐飲：排隊之王海底撈是如何煉成的？
5. S老濕：為什麼海底撈排隊的人很少離開？
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