· 如何釋放機場的消費潛力：新加坡樟宜機場·
樟宜機場位於新加坡最東端，太平洋沿岸。樟宜機場占地面積13km²，占新加坡國土面積的1.8%。
樟宜機場區位圖
（來源：網絡）
樟宜機場是新加坡最大、最主要的機場，同時是亞太地區主要的樞紐機場之一。自1981年正式投入使用以來，樟宜機場客貨運量快速增長。2024年機場客流量達6770萬人次，是同年新加坡總人口的約11.8倍；貨郵吞吐量199萬噸。廣州白雲機場2024年旅客吞吐量7636.9萬人次，貨郵吞吐量237.4萬噸。上海雙機場2024年旅客吞吐量1.24億人次、貨郵吞吐量420.6萬噸。北京雙機場2024年旅客吞吐量1.17億人次、貨郵吞吐量177萬噸。上海和北京雙機場的客流量幾乎是新加坡樟宜機場的兩倍。
樟宜機場臨空經濟區用地規劃圖
（來源：新加坡政府官網）
新加坡樟宜機場從2015年到2024年，在10年時間內商業收入的平均增長率維持在7%左右的快速增長。在2024財年中，憑藉500餘家零售和服務店，以及航站樓提供的逾140種餐飲選擇，特許經營權及商業租金收入達到了11.9億新元（約合65億元人民幣）。廣州白雲機場2024年商業/非航收入才31.4億元人民幣，不足新加坡的一半；北京雙機場2024年商業/非航收入非航收入約為40.25億元，不足新加坡的三分之二；上海雙機場2024年商業/非航收入約85億元，為新加坡的1.3倍，但是按照人均消費來看，僅為新加坡的7成。
樟宜機場與國內主要機場對比圖
（來源：筆者自繪）
也就是北京雙機場以2倍於新加坡樟宜機場的客流量只獲得了新加坡樟宜機場的2/3商業收入；上海雙機場的商業運營相對較好，但也是以2倍於新加坡樟宜機場的客流量獲得新加坡樟宜機場的1.3倍商業收入，仍有很大商業價值挖掘空間；白雲機場的客流量為新加坡樟宜機場的1.1倍，多1000萬人次流量，但是商業收入僅為新加坡樟宜機場的一半，差距非常大。
從商業運營角度來看，新加坡樟宜機場無疑是非常成功，值得國內機場好好學習借鑑。下面筆者就樟宜機場商業上的成功做一個簡要探究。
機場空間布局圖
（來源：網絡）
01 制度方面
新加坡一個城市就是一個國家，城市範圍內的事情都是一個政府說了算。機場規劃建設與城市建設都有新加坡政府統一統籌，統一服務於國家發展戰略中，城市與機場都圍繞這樣一個目的共同開發發展，相互共融狀態就比較容易形成。並且新加坡航空產業占國家經濟比重較大，政府有更大的動力和必要性加強對機場管理等資源的投入，推動機場發展。
2024年，新加坡航空產業（含直接+間接）對GDP的貢獻為547億新元（占比約10.9%），其中直接貢獻：136億新元（占比約2.7%），產業鏈間接貢獻：411億新元（占比約8.2%）。對比廣州，航空產業對廣州GDP比重不到1%。這也跟廣州航空產業較弱有關，但是作為一個全球客流量和貨流量位於全球前十的機場（客流量和貨流量均高於新加坡樟宜機場），其航空相關產業收入不足新加坡的六分之一，也是相關產業發展不充分的表現。
中國國土面積遠超新加坡，有34個省級行政區、690多個城市（含直轄市、地級市、縣級市），政府管理體系相較於新加坡只有一個城市情況複雜很多。中國機場集團獨立於地方政府，並且機場集團的考核與發展是以流量與轉運效率為目標，沒有統籌到城市商業經濟活動考核中。因此機場集團的管理，地方政府難以干預，圍繞著流量和效率的目標，機場管理是儘量減少旅客停留時間，加快疏散，提升效率，這與商業活動需要儘可能多的停留時間相悖，讓商業活動難以開展，浪費了大量商業價值。
02 選址方面
樟宜機場距市中心17公里，距離市中心近，30分鐘可達，與去一個大型商場的距離差不多，為商業化提供了基礎條件。因為交通時間短，不用著急趕路，也就讓遊客有了更多停留的意願；並且因為價格不高於市中心，商品種類豐富，需要購物也可以提前到達採用，不用在市中心購物後拎著大包小包過來。也是因為價格不高於市中心，距離近，許多市區居民也願意到機場購物，機場儼然一個大型商超。樟宜機場現在也成為新加坡國民一個必逛的地方。很多新加坡人周末帶著小孩，到機場公共區的大廳走走，因為這裡地方很寬闊，吃的地方很多，服務也有保障，這自然也就增加了機場的收入。而國內大多機場的選址都是遠離市中心，大多小汽車的車程時間都在1~2個小時以上，天然失去了與城市日常商業購物融合的機會。
（來源：豆包）
03 規劃設計
一是將商業規劃設計融入建築設計之中。讓商業提前介入，在建築設計階段就考慮商業的需求，布局以及招商考慮等。根據以往跟一些房地產商合作的經驗，成功的商業運營很多都是在規劃設計階段招商團隊就開始介入，為企業定製空間和流線，實現空間和商業的無縫融合。
通道與商業融為一體
（來源：Sea）
二是在中央區域舉辦令人感興趣的活動，爭取旅客停留，不知不覺打發時間。例如jewel的大瀑布，非常壯觀，吸引了非常多的遊客過來觀賞，成為許多旅客下飛機後或上飛機前第一時間要去的旅遊景點和網紅打卡點。
遊客在Jewel中央大瀑布打卡
（來源：Xuan）
三是儘量集中遊客。樟宜機場到達與離開沒有隔離，將安檢放在登機前。這樣集中了旅客，降低了商家的成本，增加了機場的收入。
出入境大廳
（來源：Sea）
登機前的安檢
（來源：Sea）
四是在商業布局上，將零售類商業放置在乘客乘機主流程上，而把餐飲、中轉住宿酒店、休息室等配套商業放置於獨立於主動線外的區域，增加了零售類商業的可用面積和曝光度，成功利用餐飲服務等剛性需求帶動航站樓內較偏僻區域人流，合理利用空間。T2是樟宜機場的一個主要航站樓，剛剛裝修完畢時，商業司人員發現，將出境櫃檯分為兩個放在兩邊造成人員的分流，很多旅客進入後，找到自己的登機口後直接就走了。於是2008年投入使用的T3航站樓，就將出境櫃檯集中放在正中，這樣集中了人流，然後將商店後移，旅客一進來是一個大廳，然後就看到了琳琅滿目的商品。
T3航站樓布局示意圖
（來源：Sea）
T3航站樓內景圖
（來源：Sea）
五是在購物配套服務上，樟宜機場設置了滑梯、攀爬網、兒童娛樂區域等結合景觀與娛樂為一體的公益性設施，並不以營利為主要目的，讓商業和服務有機融合：在兒童樂園旁邊，安置餐飲、兒童玩具店，既利於父母就近照看孩子玩耍，又能在最近的顯眼位置讓孩子買到喜歡的玩具，商業與服務同在。
星球大戰閱讀室
（來源：Sea）
04 管理模式
一是市場化專業分工。將服務外包，航空公司主要負責管理。專業的事情讓專業的人員去做。但是也並非完全放任不管，航空公司對服務標準和服務年限做了要求。機場兩年簽一次合約，服務公司可以聘請原來的老員工，但服務公司聘請的員工都必須經過機場管理機構的面試，這樣可以避免一些表現不好的員工留在機場。旅客服務兩年外包一次，也會導致服務公司聘請的員工沒有歸屬感，所以機場也是很希望服務公司能夠聘請老員工 。樟宜機場員工總共不到2000人，但服務於樟宜機場的人數超過5萬人，樟宜機場通過大量的精細化外包管理，實現高效運轉和科學管理。樟宜機場實施的管理型公司定位，不僅節約了人工成本，同時跟外包公司強強合作，各自發揮各自專長，專人做專事，進一步提升了效率和服務品質，也對商業收入產生了正向激勵作用 。
二是機場制定服務的標準，如微笑、站立等。機場會對服務公司新員工培訓兩個星期，然後由老員工帶著一兩個月，然後才能獨立上崗。機場每年會拿出約4%的特許經營費進行服務質量管理(Quality Ser-vice Management)，對商家員工的服務進行免費培訓，根據商家人員的多少來確定人數，一般每3個月一次，視情況而定。海關、安檢警察也需參加此種培訓，以提高其服務質量。機場每年還會從其特許經營費中拿出2%進行一些宣傳促銷活動。
出入境服務
（來源：Sea）
三是服務監管。機場為了保證自己的服務質量，將服務質量調查委託給了一家調查公司，調查公司每三個月給機場提供一份報告，給相關各個部門的老總。如果是對機場的安檢不滿意，會寄給安檢部門老總。如果是對海關不滿意，會寄給海關的老總。另外旅客的每一個投訴，他們 都要求回復，有對安全部門不滿意的，他們會轉給安全部門，並要求安全部門答覆，答覆結果轉交他們一份，以確認每一個投訴都得到回覆。
機場Miniso專有的魚獅尾米奇與Jewel大瀑布
（來源：Sea）
05 全方位保障
一是價格保障。提供不同價格檔次的商品；保證價格不會高於市區，甚至部分商家列出了市價的對比，以增加顧客的消費信心。當前，國內機場的商店普遍採取高價策略，商品價格是機場外邊的幾倍，甚至十幾倍。旅客對此一直頗有怨言，不到萬不得已，不會在機場裡面消費。機場內店鋪為了增加營業額，又提高商品價格，導致惡性循環。
