所以我认为，为每一个具体的市场拿出自下而上的解决方案，是至关重要、非常非常重要的事情。回看我们的经历，我觉得作为一家新加坡的初创公司、新加坡企业，我们受益非常多。这些年来我们和很多竞争对手交手，他们几乎清一色来自中国或美国——这两个科技领域的超级大国，几乎渗透在我们做的所有事情里。
但他们中很多人，在本土市场已经有一套非常成功、久经验证的打法——看，我们就是这样赢下美国市场的，就是这样赢下中国市场的。然后他们把一切都照着那套打法优化好了，一起带过来。所以当他们来到东南亚，很自然会想：这是我们验证过的打法，在本土行得通，在这里也一定行得通。但事实证明并不总是这样。确实有一些最佳实践可以在全世界分享，但也有很多东西是完完全全不一样的。
而且我觉得，作为新加坡公司，好处在于从很早很早开始，我们就必须考虑走向别的市场，而不是只想着在新加坡这一个本土市场成功。所以早期我们有点像是——你知道，我们那时称自己为“跨国初创公司”。还有一点：因为我们认识到新加坡和周边国家差异如此之大，在新加坡行得通的东西，并不意味着在周边的邻国市场也行得通。所以每进入一个市场，我们都必须找到自下而上的解决方案和案例。
我觉得这在我们的旅程中至关重要。
Tyler Bryson（Stripe首席营收官）：
能再多讲讲“自下而上”这套打法吗？我觉得这是我们一直在聊的主题——真正去解决那个市场里的某个具体需求，然后从那里一步步成长起来。能再多描述一下这套理念吗？
Forrest Li（Sea创始人兼CEO）：
当然可以。我很乐意给你举两个例子，一个是印尼，一个是巴西（Brazil），都是发生在我们电商业务Shopee身上的事。当年我们推出Shopee的时候，铺开得很快，一下就覆盖了整个东南亚，那大概是十年前了。有意思的是，我们的App上线之后，印尼的用户可以开始在上面买东西了，但我们随即发现，印尼有一个非常非常特殊的难题——人们可以通过手机App在线下单，却没办法在线付款。
网上银行、在线支付这些东西通通没有。所以当时用户的典型行为是，先在网上完成购买。然后呢，我们必须给他们发一个代码，他们得自己跑到一台ATM机或者银行网点，凭那个代码去完成付款。所以这是非常非常反直觉的一件事——这根本不像电商，对吧？而且，如果你付个款都得专程跑到别的地方去，那还不如直接去店里把东西买了，何必费劲在网上订货呢？
更糟的是，当时印尼整个银行系统出于安全方面的考虑——买家向我们付款的时候，他们不会告诉我们付款人是谁，也不会透露付款人的身份——他们不让我们知道打款过来的银行账号是什么。所以对我们来说，情况就是：好，我们卖了10瓶水，钱确实收到了，但我们根本不知道是谁付的。
Tyler Bryson（Stripe首席营收官）：
我觉得这根本不算电商吧。
Forrest Li（Sea创始人兼CEO）：
是啊，而且我们还得负责配送呢，对吧？所以我觉得，这种事你坐在新加坡是永远想象不到的——哪怕是十年前，你大概也不会碰到这种问题，但在印尼，这就是我们想继续提升渗透率、持续增长必须面对的问题。我们当时做了一件事，现在想想还挺有创意的——为了识别出到底是哪个买家付的钱，我们把这10瓶水以10种不同的价格来卖。对，就是这样。
每瓶水之间的差价可能只有一印尼盾的几分之一，从经济角度讲几乎没什么区别，但这样一来，价格本身就成了识别买家身份的依据。然后我们每天有几百号人坐在办公室里，整天干的事就是人工做匹配、对账。（笑）但这就是那种本地化的、解决本地问题的方式，它不会出现在任何一份来自美国的作战手册里。确实。我觉得Amazon就从来没遇到过这种问题（笑）——那种得揣着一个代码跑去ATM机付款的事。
另外我还想举一个例子，就是巴西。我经常被人问到这个问题：你们是一家新加坡公司、东南亚公司，怎么会跑到巴西去？为什么要在那里做电商生意？其实这也是因为我们看到了那里独特的机会和挑战。2019年，我把整个团队带去了巴西——对我们整个领导层来说，那都是第一次踏上巴西。我们去那里的原因，跟我们的游戏业务有关：我们有一款自主研发的游戏叫Free Fire，它突然在巴西火了起来。
我们说，好，那至少得去一趟，向这个市场表达一点敬意。然后就在那时候，我们发现了一件事：那是2019年，巴西的电商渗透率竟然已经落后于印尼了——要知道，巴西的电商起步可比印尼早得多得多。我们再往深里挖了一下，发现渗透率之所以这么低，是因为物流成本非常非常高。在巴西，每配送一个包裹，成本就超过5美元。要让物流成本被覆盖、让单位经济模型跑得通，你就只能卖贵的东西，对吧？
如果你卖的是100美元的东西，5美元花在物流上，那大概还能赚到钱。但如果你卖的是10美元的东西，一半的成本都砸在物流上，那这事就彻底不成立了。结果就变成——在巴西，电商反而是给有钱人用的，这非常反直觉。你随便问一个街上的人，他会说自己根本买不起电商上的东西。我们总说电商能提供最低的价格，对吧？但在巴西，完全是另一个故事。所以我说，这是一个绝佳的机会。
而且我们在东南亚已经积累了大量经验——知道怎么搭建物流网络，怎么把物流成本压下来。所以这个具体的机会给了我们信心和信念：我们也许能在巴西做成一些事。
Tyler Bryson（Stripe首席营收官）：
哇，这两个例子都太精彩了。从中我们能学到的就是：自下而上地去发现一个未被满足的需求，然后用创造性的办法去把它满足。太棒了。不过话说回来，竞争靠的不只是出色的产品，它更关乎出色的人才和出色的文化，没错。我知道你每天都在身体力行地打磨文化，而且特别专注于客户服务这件事。能不能再多聊一点这个主题？你是怎么样打造一种以客户服务为核心的文化呢？
Forrest Li（Sea创始人兼CEO）：
嗯，这是个很好的问题。我觉得说到底，文化这个话题，你去思考它永远不会嫌太早，同样，也永远不会嫌太晚。公司刚起步的时候，其实基本上就是靠以身作则。每个加入公司的人都会亲眼看到、亲身感受到：在这家公司里，什么是正确的事、该怎么做，应该怎么说话，什么样的行为会受到鼓励、什么样的行为不被认可。所以我们根本不需要刻意去宣讲文化——只需要做出示范，大家自然会跟着做。
我记得那是在公司成立第五年左右，团队已经壮大到不再是每个人每天都能见到管理层、见到我、见到我的领导团队的那种规模了。我们在不同的市场有了好几个办公室，很多人可能一年到头只见过我几次，没法天天在一起共事。所以我们就想，必须找到一种方式，把这家公司究竟是什么样讲清楚，让大家明白它的文化是什么、这家公司相信什么、鼓励什么、不鼓励什么。
于是我们把整个领导团队聚到一起，花了一个周末的时间，我说：来吧，咱们把文化和这家公司的内核好好梳理出来。最后我们总结出了五条，把我们的文化定义为：我们服务，我们奔跑，我们适应，我们承诺，我们谦逊。这就是我们的五条价值观。很出乎意料的是，我们只用了大概半天时间就达成了共识，而这五条极其精准地描述了我们是一群怎样的人。
就像Tyler你刚才提到的，第一条是“服务”——永远把客户放在第一位。而在所有五条当中，我们还认为最重要的一条，就是“谦逊”。我知道，在美国的文化环境里，谦逊并不总是那么理所当然的事（笑），不过
Tyler Bryson（Stripe首席营收官）：
（笑）我们确实需要更多谦逊。
Forrest Li（Sea创始人兼CEO）：
是的，确实如此。但我觉得我们从中获益巨大。谦逊是我们深信不疑的一个基本信念：它让我们能够更好地服务客户，也让我们能够真正看清挑战在哪里、差距在哪里，以及怎么样才能让自己变得更好。嗯，就是这样。
Tyler Bryson（Stripe首席营收官）：
很难想象，如果你不够谦逊、不愿意去倾听，或者不能对反馈保持开放的心态，你还能做出人们真正需要的东西，对吧？我们刚才聊到，有不少客户会把问题直接升级到你那里。这其实非常宝贵，因为愿意这么做的客户是真的很在乎，他们想请你帮忙，也想帮你把问题修好。
Forrest Li（Sea创始人兼CEO）：
是的，这真的很神奇。说实话，我每天都会收到客户写来的邮件——大概是我的邮箱地址不知在哪儿被贴到网上去了吧（笑）。所以我每天都会收到一些邮件，而每一封邮件我都会极其、极其认真地对待。因为我明白，人们只有在其他渠道都没能解决问题的时候，才会直接写信给我。
我们一直有整套的客服和支持渠道，他们可以先通过这些渠道去尝试解决问题；但如果他们觉得自己确实有理有据、情况比较严重，就会想直接写信给我。有意思的是，对于这些来信，我们都会以非常严肃认真的方式去处理，并且让整个领导团队都能看到。我们会先把那个具体的问题解决掉，但我可以说，超过一半的情况下，这些来信同时反映出我们的流程、我们的业务环节里，有一些地方出了问题。
Tyler Bryson（Stripe首席营收官）：
这话里确实有几分道理，回头我们真得好好去处理一下。
Forrest Li（Sea创始人兼CEO）：
对对对。所以在座的各位，如果你们有谁对Shopee的订单不满意，不管是哪种情况，都可以直接写信给我（笑），我们待会儿把邮箱地址公布出来，欢迎大家来信。
Tyler Bryson（Stripe首席营收官）：
不，我们不会那么做的（笑）。好，那咱们花一分钟时间，聊聊钱的话题。前面我们聊到你看到了游戏里的需求、电商里的需求；现在你又开始为商家提供金融服务——在贷款和成长资金方面，他们确实是非常缺乏服务的客户。跟我们讲讲你在这方面的战略吧。
Forrest Li（Sea创始人兼CEO）：
好的，没问题。嗯，这很有意思。就像我刚才提到的，我们把金融服务——也就是SeaMoney——看作是电商业务Shopee一个非常自然的延伸，它只是另一种持续帮助我们整个生态的方式，无论对买家还是对卖家来说都一样。就像我刚才举的例子：最初我们在印尼遇到客户没办法付款的问题，一路摸索下来，我们开发出了ShopeePay钱包。
它现在是一款与Shopee深度整合的移动钱包，到今天已经成为整个区域内——尤其是印尼——规模最大的独立移动钱包之一。所以这个功能在一开始的时候，只是为了让人们——他们还是得去ATM取钱，但不用再一笔一笔地去完成每笔交易了，他们可以先往手机钱包里存一些钱，之后呢，直接通过我们的ShopeePay手机钱包，在Shopee上付款购物。
Tyler Bryson（Stripe首席营收官）：
这对商家和消费者来说是双赢的。
Forrest Li（Sea创始人兼CEO）：
对，没错。它只是降低了整个交易的摩擦。后来在这个过程当中，我们还发现了一件挺有意思的事：我们注意到，购买量通常会在月中和临近月底的时候出现一波激增。于是我们意识到，这大概和发薪周期配合得非常非常紧密。你知道，在我们很多的市场里，人们大概每两周或者每个月领一次薪水，而领到钱的那一天，往往就是他们开始买东西的日子。
不过我们也知道，Shopee上的商品越来越多，Shopee已经成了人们每天都会来的一个地方，无论他们需要什么——基本上就是随时随地、应有尽有，只要你想买，都可以在Shopee上买到。我们觉得，我们的顾客、我们的买家，不应该只被“发薪日”这件事限制住。于是我们开始思考：我们应该为他们提供 信贷，让他们能在Shopee上买东西，这样一来，对双方都是互惠互利的。
后来我们才意识到，出现这种现象的原因其实在于：和西方市场相比，印尼、越南、菲律宾这些市场，就是因为信用卡的渗透率非常非常低。在信用卡渗透率很高的市场里，这种消费信贷的需求，大概靠信用卡就能满足了，但在我们的市场并不是这样——哪怕是今天，我觉得比如印尼，信用卡渗透率可能仍然还不到20%。
所以对大多数人来说，他们根本没办法方便地用上信用卡：要么只能推迟购买，要么学费、医药费、各种家庭开支只能拖到很晚才付，要么就只能去借高利贷——那种利息高得吓人的钱。所以为了这项业务，我们开始探索：一开始，我们只在他们于Shopee上买东西的时候提供信贷；后来当我们看到信用评分、越来越了解每个人之后，我们开始放贷给他们，让他们可以把钱花在任何想花的地方。
再后来，我们还拓展到了线下，也就是所谓的先买后付。如今这项业务发展得非常好，给大家一个直观的感受——目前我们累计放出的贷款已经超过100亿美元，现在大约有5000万人在我们这里还有未结清的信贷。如果你算一下的话，平均每个人大概是200美元。所以我想再说一次，在新加坡的语境下，200美元可能真的不算什么，但对我们市场上很多很多人来说，这笔钱给他们的日常生活带来了巨大的改变。
