立邦塗料（Nippon Paint）東南亞創始人吳清亮（Goh Cheng Liang）於8月12日逝世，享年98歲。根據彭博億萬富翁指數，他留下的財富規模約132億美元，是新加坡第二富豪。
真正讓大家關注，不僅是財富總量，而是分配方式——這位白手起家的大亨沒有把核心股權直接傳給子女，而是通過複雜的股權設計，直接「跳代」給六位孫輩，每人身價超過10億美元。與此同時，他的長子吳學人（Goh Hup Jin）卻保留了對公司決策的絕對控制權。
在以「家長式」傳承為主的亞洲家族企業中，這種操作極為罕見。為什麼吳家選擇這條路？這種安排的邏輯與後果是什麼？對正在思考傳承與架構的企業主和高凈值家庭來說，又有哪些可借鑑之處？
01 從賣魚網到132億美元
吳清亮的故事常被用來解釋「新加坡奇蹟」。
出生於1927年的他，童年家境貧寒，少年時靠賣魚網和在碼頭當學徒維持生計。二戰結束後，他以低價買下英軍處理的剩餘油漆桶，自學配方，再轉賣到民間市場。上世紀60年代，他拿到日本立邦塗料的代理權，逐步建立起立邦東南亞業務（Nipsea Group）。
到上世紀90年代，Nipsea已經成為亞太地區最大的塗料製造商之一。2000年代以後，家族通過吳氏控股平台Wuthelam不斷加碼日本上市公司立邦控股（Nippon Paint Holdings）的股權。2021年，Wuthelam完成對立邦控股多數股權的收購，使吳氏家族財富在帳面上躍升。
低調、保守、極少接受採訪，是外界對吳清亮的印象。他一生少有公開奢侈消費，唯一出名的藏品是一艘84米長的超級遊艇。更多的資金，他投入教育和醫療公益，如1995年成立的吳氏基金會（Goh Foundation），為癌症研究、獎學金和社會福利提供支持。
這樣的背景讓他最後的「遺產分配」更具意味：財富被下放，控制被集中。
02 大家關心的三個問題
新聞傳出後，最常被問到的三個問題是：為什麼不給子女？控制權如何保留？會不會涉及稅務損耗？
為什麼「跳代」給孫輩？
亞洲富豪多半選擇把股權傳給二代，以維持家族權威。
但立邦的安排是，把東京上市公司55%的權益，通過Nipsea International（NIL）轉讓給六名孫輩，每人所持市值超過10億美元。
與此同時，子女並未直接受讓股權。
這一設計的關鍵在於「財富分配」與「表決控制」的拆分。孫輩獲得經濟利益，但沒有立即接手治理；二代繼續主導戰略與投票。這樣既完成了財富下沉，也減少了代際矛盾。
控制權如何留在二代？
立邦控股在 2025年1月9日發布的公告指出，自2024年12月23日 起，Nipsea International Limited（NIL） 成為立邦控股（Nippon Paint Holdings）唯一的母公司。根據該公告，原先由 Wuthelam、Rainbow Light 等實體間接持有的表決權構架被重組，NIL 的普通股已被轉讓給六位個人（六位孫輩）。
在隨後的公司披露中（2025年3月31日文件《Matters Concerning Controlling Shareholders》），NIL 被確認擁有約55.06%的表決權。同日，NIL向吳學人發行了一股可贖回優先股，這使他在NIL中擁有約 90.91% 的投票權（作為優先股持有人中的控制者）。
也就是說，雖然大量普通股經濟利益被分配給孫輩，重大事項（如董事會變動、本土與國際業務戰略、重大資本運作等）依然需通過權力集中在二代的優先股／投票機制來決定，這在亞洲家族企業中非常少見。
*根據立邦控股2025年3月31日發布的《控股股東相關事項》報告，NIL持有立邦控股55.06%的投票權
稅務上是否吃虧？
表面看，直接「跳代」似乎可能觸發額外的贈與或遺產稅。但新加坡早在2008年廢除了遺產稅（Estate Duty），對2008年2月15日後去世的居民不再徵收。
不過，跨境資產仍有複雜性。例如立邦控股註冊地在日本，日本法律對持股披露和股東權利有嚴格規定；若孫輩居住在不同國家，還涉及居住國的個人稅務申報。
因此，這類設計通常會配合信託、基金會或家族公司，以確保不同司法轄區之間的合規性和成本控制。
03 財富「下放」，控制」上收」
過去多年，吳家通過Wuthelam等平台層層持有立邦控股權益。
2024年12月23日，立邦披露NIL成為唯一母公司，並同日完成普通股向六位孫輩名下的轉移；與此同時，優先股在NIL層集中表決權，由吳學人掌控。
到2025年3月31日，公司再發「控股股東事項」文件，補強這一治理格局的對外口徑。這樣，資產「下沉」到第三代、表決「上收」於第二代，實現了穩定與活力的同時到位。
對一家在東京主板上市的跨國企業而言，繼承安排往往意味著股價可能隨風搖擺，投資人和分析師都在猜測「接班人能不能穩住局面」。
吳氏家族選擇的方式，實際上是把這類擔憂壓到最低限度：
市場看到的是投票權牢牢握在二代手中，經營連續性沒有斷檔；與此同時，財富的經濟收益部分被清晰地分配給了第三代，傳承的動作透明且有秩序，避免了突如其來的「爭產新聞」成為股價利空。
對家族內部來說，這種設計同樣講究。孫輩獲得了真金白銀的股權，人均超過十億美元，代際公平的訴求得到回應；但誰能做決策、誰能推動戰略方向，則依舊由更有經驗的二代負責。這是一種既照顧了年輕一代的期待，又穩住了核心經營節奏的平衡。
04 對中國企業主的建議
把吳氏案例抽出來看，至少有三點對企業主和高凈值家庭來說值得反思。
1 是把「錢」和「權」分開，再來談傳承 財富的分紅和增值可以提前交給年輕一代，讓他們逐步感知資本市場的波動與責任；但真正的治理權，需要通過股份類別、優先股或者家族章程，集中在經驗更豐富的一代手裡。
這樣做並不是排斥第三代，而是讓他們先學會如何當一個合格的股東，再考慮什麼時候走進董事會和管理層。立邦家族「普通股下放孫輩、優先股集中在二代」的設計，就是這種邏輯的具體演繹。
2 是跨境和上市場景下，合規必須前置 而不是等到問題爆發再補救。立邦控股作為東京主板公司，披露要求、控股界定、關連交易和小股東保護都有嚴格的規則。一紙「母公司變更公告」，背後其實是對公司法、交易所規則和股東溝通機制的多重校準。
對很多中國企業來說，類似的情況就出現在「港股＋新加坡實體＋內地經營」的三地架構里：如果沒有提前明確誰是最終母公司，往往要等到事件觸發時才倉促應對。立邦的案例提醒我們，把公司層面的變更與家族層面的傳承節奏同步，才能避免市場不安。
3 是利用新加坡家族辦公室與基金稅收激勵政策 把「長線底盤」打得更實。
依據MAS官方消息，新加坡13O、13U等激勵方案已獲確認延長至 2029年 12月31日。同時，配套的預提稅豁免與GST 減免/豁免政策亦持續有效。
從2025年起，新加坡家族辦公室的新的標準也已生效，其中包括：
