立邦涂料（Nippon Paint）东南亚创始人吴清亮（Goh Cheng Liang）于8月12日逝世，享年98岁。根据彭博亿万富翁指数，他留下的财富规模约132亿美元，是新加坡第二富豪。
真正让大家关注，不仅是财富总量，而是分配方式——这位白手起家的大亨没有把核心股权直接传给子女，而是通过复杂的股权设计，直接“跳代”给六位孙辈，每人身价超过10亿美元。与此同时，他的长子吴学人（Goh Hup Jin）却保留了对公司决策的绝对控制权。
在以“家长式”传承为主的亚洲家族企业中，这种操作极为罕见。为什么吴家选择这条路？这种安排的逻辑与后果是什么？对正在思考传承与架构的企业主和高净值家庭来说，又有哪些可借鉴之处？
01 从卖鱼网到132亿美元
吴清亮的故事常被用来解释“新加坡奇迹”。
出生于1927年的他，童年家境贫寒，少年时靠卖鱼网和在码头当学徒维持生计。二战结束后，他以低价买下英军处理的剩余油漆桶，自学配方，再转卖到民间市场。上世纪60年代，他拿到日本立邦涂料的代理权，逐步建立起立邦东南亚业务（Nipsea Group）。
到上世纪90年代，Nipsea已经成为亚太地区最大的涂料制造商之一。2000年代以后，家族通过吴氏控股平台Wuthelam不断加码日本上市公司立邦控股（Nippon Paint Holdings）的股权。2021年，Wuthelam完成对立邦控股多数股权的收购，使吴氏家族财富在账面上跃升。
低调、保守、极少接受采访，是外界对吴清亮的印象。他一生少有公开奢侈消费，唯一出名的藏品是一艘84米长的超级游艇。更多的资金，他投入教育和医疗公益，如1995年成立的吴氏基金会（Goh Foundation），为癌症研究、奖学金和社会福利提供支持。
这样的背景让他最后的“遗产分配”更具意味：财富被下放，控制被集中。
02 大家关心的三个问题
新闻传出后，最常被问到的三个问题是：为什么不给子女？控制权如何保留？会不会涉及税务损耗？
为什么“跳代”给孙辈？
亚洲富豪多半选择把股权传给二代，以维持家族权威。
但立邦的安排是，把东京上市公司55%的权益，通过Nipsea International（NIL）转让给六名孙辈，每人所持市值超过10亿美元。
与此同时，子女并未直接受让股权。
这一设计的关键在于“财富分配”与“表决控制”的拆分。孙辈获得经济利益，但没有立即接手治理；二代继续主导战略与投票。这样既完成了财富下沉，也减少了代际矛盾。
控制权如何留在二代？
立邦控股在 2025年1月9日发布的公告指出，自2024年12月23日 起，Nipsea International Limited（NIL） 成为立邦控股（Nippon Paint Holdings）唯一的母公司。根据该公告，原先由 Wuthelam、Rainbow Light 等实体间接持有的表决权构架被重组，NIL 的普通股已被转让给六位个人（六位孙辈）。
在随后的公司披露中（2025年3月31日文件《Matters Concerning Controlling Shareholders》），NIL 被确认拥有约55.06%的表决权。同日，NIL向吴学人发行了一股可赎回优先股，这使他在NIL中拥有约 90.91% 的投票权（作为优先股持有人中的控制者）。
也就是说，虽然大量普通股经济利益被分配给孙辈，重大事项（如董事会变动、本土与国际业务战略、重大资本运作等）依然需通过权力集中在二代的优先股／投票机制来决定，这在亚洲家族企业中非常少见。
*根据立邦控股2025年3月31日发布的《控股股东相关事项》报告，NIL持有立邦控股55.06%的投票权
税务上是否吃亏？
表面看，直接“跳代”似乎可能触发额外的赠与或遗产税。但新加坡早在2008年废除了遗产税（Estate Duty），对2008年2月15日后去世的居民不再征收。
不过，跨境资产仍有复杂性。例如立邦控股注册地在日本，日本法律对持股披露和股东权利有严格规定；若孙辈居住在不同国家，还涉及居住国的个人税务申报。
因此，这类设计通常会配合信托、基金会或家族公司，以确保不同司法辖区之间的合规性和成本控制。
03 财富“下放”，控制”上收”
过去多年，吴家通过Wuthelam等平台层层持有立邦控股权益。
2024年12月23日，立邦披露NIL成为唯一母公司，并同日完成普通股向六位孙辈名下的转移；与此同时，优先股在NIL层集中表决权，由吴学人掌控。
到2025年3月31日，公司再发“控股股东事项”文件，补强这一治理格局的对外口径。这样，资产“下沉”到第三代、表决“上收”于第二代，实现了稳定与活力的同时到位。
对一家在东京主板上市的跨国企业而言，继承安排往往意味着股价可能随风摇摆，投资人和分析师都在猜测“接班人能不能稳住局面”。
吴氏家族选择的方式，实际上是把这类担忧压到最低限度：
市场看到的是投票权牢牢握在二代手中，经营连续性没有断档；与此同时，财富的经济收益部分被清晰地分配给了第三代，传承的动作透明且有秩序，避免了突如其来的“争产新闻”成为股价利空。
对家族内部来说，这种设计同样讲究。孙辈获得了真金白银的股权，人均超过十亿美元，代际公平的诉求得到回应；但谁能做决策、谁能推动战略方向，则依旧由更有经验的二代负责。这是一种既照顾了年轻一代的期待，又稳住了核心经营节奏的平衡。
04 对中国企业主的建议
把吴氏案例抽出来看，至少有三点对企业主和高净值家庭来说值得反思。
1 是把“钱”和“权”分开，再来谈传承 财富的分红和增值可以提前交给年轻一代，让他们逐步感知资本市场的波动与责任；但真正的治理权，需要通过股份类别、优先股或者家族章程，集中在经验更丰富的一代手里。
这样做并不是排斥第三代，而是让他们先学会如何当一个合格的股东，再考虑什么时候走进董事会和管理层。立邦家族“普通股下放孙辈、优先股集中在二代”的设计，就是这种逻辑的具体演绎。
2 是跨境和上市场景下，合规必须前置 而不是等到问题爆发再补救。立邦控股作为东京主板公司，披露要求、控股界定、关连交易和小股东保护都有严格的规则。一纸“母公司变更公告”，背后其实是对公司法、交易所规则和股东沟通机制的多重校准。
对很多中国企业来说，类似的情况就出现在“港股＋新加坡实体＋内地经营”的三地架构里：如果没有提前明确谁是最终母公司，往往要等到事件触发时才仓促应对。立邦的案例提醒我们，把公司层面的变更与家族层面的传承节奏同步，才能避免市场不安。
3 是利用新加坡家族办公室与基金税收激励政策 把“长线底盘”打得更实。
依据MAS官方消息，新加坡13O、13U等激励方案已获确认延长至 2029年 12月31日。同时，配套的预提税豁免与GST 减免/豁免政策亦持续有效。
从2025年起，新加坡家族办公室的新的标准也已生效，其中包括：
