從新加坡看世界，尋找中國企業的全球化路徑。第四期「螞上創業營」的畢業課程，來到新加坡，走進2015年開始在此征戰的阿里雲新加坡總部。
阿里雲新加坡大區總經理（ General Manager of Alibaba Cloud Singapore Region）王宇德與在場學員分享了自己對中國企業出海的理解與洞察，他認為「出海，並不是將國內經驗直接在海外市場複製粘貼，而是要從海外市場的需求出發，找到能夠解決他們需求的產品和模式，這樣才算是真正有價值的創業」。
對於出海企業而言，組建專業的本地化團隊是取得成功的重中之重。阿里雲在新加坡深耕八年，即使團隊人數增長了數十倍，團隊最初的創業精神仍未被稀釋。無論是溝通交流和產品疊代的節奏，都保持著高度的活力。王宇德也講述了自己的出海人才觀和市場觀，非常真誠地給出了招聘和管理的實操方法論。
「時光機效應」失靈，出海遠航未必一帆風順。王宇德認為，在出海之前，創始人需要有更多的耐心，想清楚出海路徑，其中涉及到了產品、服務、運營的構建，是一個完整的閉環。若僅僅只是將銷售板塊延伸，是無法長期穩固地發展國際化業務。
出海創業的判斷題與選擇題
是否應該選擇出海？我認為對於創業者而言，首先要回答一個判斷題和一個選擇題。什麼是判斷題？就是創始人先要對是否出海進行判斷。很多人會覺得自己在國內業務發展不錯，就可以選擇出海，但實際情況是要看你的產品和服務，在當地是否具備足夠的競爭力和獨特的價值。比如有的公司，在國內做到第一，但是在海外一直做不起來。還有一種情況，就是覺得國內競爭太激烈，想要在海外拓展市場，被迫出海，但是如果沒有相對的優勢和獨特的價值，出海也很難做起來。
我們剛來新加坡時，團隊只有兩三人。當時微軟和谷歌已經在當地市場深耕多年，初來乍到的我們根本不知道自己的客戶在哪裡，當然客戶也不知道我們。當我們開始嘗試面向客戶時，總會被問一個問題：What's the difference？（你們的差異點在哪裡？）
如果當地市場已經有同類型的產品，你的產品對市場不會帶來任何價值的提升，那麼選擇出海對你來說是浪費時間和資源。即使你的產品在國內已經做到領先，但在海外市場不一定能夠生效。所以是否要選擇出海，這個判斷題創始人一定要謹慎選擇。
選擇題是什麼？是選擇你的市場路徑，先做哪個市場，再做哪個市場。我覺得路徑選擇非常重要，我很慶幸我們當時選擇了東南亞市場，並且把東南亞總部設立在新加坡，現在我們在新加坡的數據中心共有三個。路徑選擇的背後，取決你在哪裡能看到你的業務和客戶。就是先易後難，先進入有優勢和能夠快速成長的市場。
在我們進入新加坡市場的初期，我們選擇將大客戶作為出發點，但是落地過程中遇到了很多問題。雖然我們常籠統地說是海外市場，但是具體到每個國家和地區，細分行業的合規政策都完全不同，就像談到東南亞大家會認為是一個區域，其實是不同成熟度國家組合在一起，新加坡是一個已開發國家，不同的國家有不同的文化、語言和經濟發展史，差異非常大。很多要求是你在國內幾乎都沒有聽說過的，但你在當地市場必須要遵循當地市場的遊戲規則。
這也是我們交了學費的經驗之談。企業出海，這個學費是必須要交的，而且早交一定比晚交要好。後來我們內部集中資源按照海外市場的要求，推動產品的本地化能力。另一方面，我們也改變了業務策略，目標客戶從大客戶變成小客戶。初創團隊的產品成熟度和認知度都不足，如何破局？我們選擇了非常「重」且「慢」的方法：去孵化園區內發傳單。
對於To B公司來說，這種方法的效率非常低，到最後也沒有多少客戶是被傳單吸引過來的。但是當時的這個舉措，意外地打磨了我們產品和團隊。初期的產品需要客戶去驗證，初創團隊也需要這樣的考驗，才能為我們選出具備企業家精神的人。如今我們的人才畫像的三個詞語：年輕、激情、有夢想，也是從那段經歷中所感知和總結的。
出海人才觀： 優秀的人才能讓業務成功一半
找到一個優秀的人才，是業務成功的一半。成功的另一半，來自正確的策略制定和執行。leader 是否成熟的判斷依據，在於他對於招聘的態度。成熟的leader 一定會花大量時間，甚至寧願丟掉幾個項目，也要找到合適的人。因為一個優秀的人才所帶來的價值，完全能夠反哺業務本身。
剛開始做國際化業務時，我每天花費50%的時間在招聘上，因為候選人來自不同地區，我經常會面試到半夜兩點。現在我還會留20%的精力在這件事上，每次和團隊的leader見面，第一個問題都是「人招的怎麼樣了？」。從我個人的經驗來看，招聘優秀人才最理想的渠道還是熟人推薦。
招聘時要相信創始人的直覺：不需要最優秀，但要最適合
我自己招聘海外團隊這麼多年，大概面試了超過2500人。如何短時間內全方位判斷一個人，是創業者必須儘快精進的能力之一。海外的員工聘用與淘汰規則和國內存在差異，所以招人需要特別謹慎，錯誤的選擇會為企業帶來更高的精力和成本損耗。我自己習慣是會給候選人留作業，在這個過程主要判斷三點：第一從做作業看候選人的態度，第二看技術能力，第三看文檔的寫作專業度，格局、框架包括圖文的排列，都能透露很多信息。
招人要相信自己的直覺。在面對面的面試中，只需要五分鐘就能對候選人產生直觀的感受，要相信你自己的直覺。因為作為創始人，你在業務上深耕的時間最久，只有你才知道什麼樣的人是業務所需要的。不同的業務階段需要不同的人才，招人時不一定要招最優秀的人，但一定要找最適合的人。
組建你的本地化團隊：將你的產品和價值正確傳遞
中國企業出海，我的建議是初創核心團隊最好由有中國背景同時具備國際視野的員工組成，最好經歷過國內企業總部的打磨，對公司文化和價值觀高度認同，同時也有國際化的視野和經驗。這樣才能為你的海外團隊奠定價值觀和文化。後期隨著團隊擴張，要慢慢補充當地人，比如銷售崗位一定是當地人，他們了解當地市場，能快速建立你和市場的連接，將你的產品和價值正確傳遞。
企業過去在國內市場的成功經驗，並不能支撐你在另一個市場紮根落地。所以企業出海，在選擇了國家和市場之後，要在這個國家內真正地建立本地團隊，了解當地的遊戲規則，然後遵循它。過去的基礎全面失效，在這個市場上，所有企業都要從零開始。
創業團隊不同階段需要的人才不同。初創階段需要「通才」，雖然不一定精通，但各個領域都要懂一點，要有激情，願意去學習和試錯。但當公司發展到100人左右的規模時，就需要「專才」，處理非常專業且細緻的問題。
管理全球化團隊：定目標、盯過程、追結果
全球化團隊的組織建設，是一個長期的過程。首先，我的建議是勤溝通，作為一個全球化團隊，我們每天都在進行線上溝通，但是效果不如預期。所以我經常說「溝通不如見面」「見面不如吃飯」。多見面，多聊天，多進行信息交換，很多時候信任就是在這些聊天中建立的。其次，團隊中多一些文化相近的人，有共同文化背景和經歷的人，相互建立信任更加容易。最後是要保證公司內部機制的公開透明。
如何在一個「躺平」的國家中，帶動團隊一起「卷」起來？首先，你要尊重當地文化，而且「卷」有兩種，一種卷是無意義的內耗，這不值得提倡。當客戶的需求來了或是項目有緊急情況，我們需要「卷」起來，這代表一種創業精神。我們要找到這些有創業精神的人。
管理學的理論浩如煙海，但總結起來就是三件事：定目標，盯過程，追結果。成功在於細節，策略制定地再怎麼優秀，如果不抓執行就如紙上談兵。執行是一些規律性的重複動作，所以創始人要找有資歷的leader , 能關注細節，並且將這些細節動作執行成日常。
出海市場觀：
先易後難，在一個市場做到主流
出海創業之前，所有創始人都要「自我清零」，即使在國內市場已經成長為企業家，但來到海外市場依然要回歸創業者這一角色。擺正心態，敬畏客戶，敬畏市場，重新做好這道判斷題和選擇題。
對於市場路徑的選擇，我推薦一本書：傑弗里·摩爾的《跨越鴻溝》。當你進入一個新市場，第一步應該是找到創新和積極主義者，讓他們先開始用起來，而不是耗費太多精力去推動保守主義和懷疑論者。我認為科技驅動的公司是擁抱變化的，因為他自己處在一個不停變化的創業環境之中，他們是我們希望尋找的變革者。
從早期市場走向主流市場，是最難跨越的鴻溝。當市場占有率從10%擴張到40%以上，說明這個產品已經被主流市場所接受。傑弗里·摩爾建議創業者選擇一個市場或國家，做深做透，做到主流。而不是每個國家都涉足，但市占率都不高，這樣雖然統計起來全球用戶很多，但你的產品沒有深入用戶市場，也沒有得到足夠的優化和驗證。只有當你的產品被主流市場所接受，才能算得上是真的成功，再去其他市場進行放大和複製也更具優勢。
開拓海外市場時，是選擇過去有積累的老客戶賽道，還是選擇迎合當地需求的新客戶賽道？我的經驗是「先易後難」，先做容易的事情，建立自己的護城河。這不是投機，而是快速占據市場的方式。快速將業務前端做起來，同時也能為團隊建立信心，贏得市場。在市場競爭中，失敗並不在於你做錯了什麼，而在於你的速度不夠快。
從2015年到2023年，八年時間，阿里雲在新加坡也走過了一個又一個里程碑。隨著我們與當地政府的交流越來越密切，雙方建立了信任基礎，雙方都認為阿里雲不應該僅限於一家在當地做生意的公司，而是應該要融入當地的社區和生態系統，努力履行自己的社會責任。近年來阿里雲也積極與當地政府、高校、加速器合作，雖然我們是一家中國出海新加坡的企業，但是另一個層面上，我們要表現得更像一家新加坡本土企業。
出海創業是一場長跑，我們要做好長期主義的準備，堅持做對的事情，然後這個市場最終會做出判斷，並帶來價值。
感謝公眾號「螞上創業營」授權「看南洋」轉載，原文標題《王宇德：出海創業前，先做對判斷題，再做好選擇題｜螞上課堂》
