在堅決的調整之後，時間給了美的有力的回饋。2015年，美的一舉扭轉頹勢。這一年，美的營收達到1200多億元，基本上回到了2011年的水平，但是凈利潤是2011年的三倍。這家傳統的製造業公司類似鳳凰涅槃的轉型，第一次豐收了果實。
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2016年，美的首次進入財富雜誌世界500強，位居481位，財富雜誌中文版將方洪波選作年度商人。2017年排名450位，2018年排名躍升至323位。這家公司在全世界家電企業中位居前三。方洪波最自豪的是，他們的專利擁有量在同行業中世界第一。
2018年9月末，方洪波再次被選舉為美的集團董事長兼總裁。在他掌舵美的6年中，美的正在從一家家電企業，向全球化的科技集團轉型。
除了東芝的白電，美的先後收購了德國庫卡機器人，以及以色列的一家工業自動化公司。美的將自己定位為一家科技集團，2018年，公司在科技方面的投入達到了100億元。
此時，美的年營收接近3000億元。它也正進入併購整合的關鍵時期。從全球範圍內看，90%的國際化註定是要失敗的，美的如何成為那剩下的10%？ 中國的消費品牌鮮有成功的國際化案例，美的能夠衝破這樣的瓶頸麼？
相比2012年，這是一次更具雄心也更艱險的變革。2018年，方洪波為包括自己在內的每個高管配備了三個90後逆嚮導師。
他的初衷，就是讓高管們能夠聽到不同的聲音。他說，企業做大了，管理層最大的問題即是自以為是。身邊的人都是YES MAN，包括我的周圍都是，聽不了真實的聲音，不知道這個世界發生了什麼。
不久前方洪波問馬雲，傳統製造企業怎麼改。馬雲說，一個企業要改，一把手想改整個就改了。你一把手掛羊頭賣狗肉，下面看著就不想改。2012年他問過馬雲同樣的問題，馬雲的答案如出一轍。方洪波說，我們就是這麼做的。
在方洪波的表達中很少有波瀾，即使說到自己最困難的時候，他始終保持著平和。他保持著作為一個職業經理人的學習能力。早年間他這樣學習過財務，學習過併購。他可以毫無障礙的用英語交流，還依然每天晚上花時間聽BBC英文廣播。
他保持著對科技的關注，他學習大數據和雲計算，他說未必要對技術了解的那麼清楚，但是你需要知道他的框架。方洪波喜歡閱讀，他偏愛歷史。他記得住經濟觀察報寫歷史專欄的兩個作家——一位寫個人歷史；另一位縱橫捭闔，寫更久遠的中國古代史。
方洪波和何享健依然保持著每周打高爾夫的習慣。高爾夫球場就在美的總部一側。何享健平時打完球，會在球場邊上的會所里吃快餐，很多人都見到過他。
不過，方洪波本人的最愛是滑雪。他說自己可以在任何一個難度的賽道滑雪。2018年的冬天，他還沒有顧得上踏上雪道一次——實在太忙了。
據說，不時有企業家跑到美的，跟方洪波討論有關公司傳承的問題，方洪波每一次的回答都一樣：美的的模式是不可複製的，你們也學不了。
方洪波也開始考慮傳承的問題。他花費更多的精力在人才的培養上。在公司每一個層級，我現在講得最多的就是用年輕人。方洪波說。
一代人有一代人的局限，這是毫無疑問的。不過方洪波相信，無論是網際網路還是移動網際網路，作為企業家的核心要素是永遠不會改變的——就是不斷地去嘗試，不斷地去創新，不斷地去冒險，不斷地自我顛覆，永遠地站在時代的前沿。
「重要的，是用什麼樣的方法、形式和治理機制把這些東西激發出來，讓它能夠一代一代地傳承下去。」
【訪談】
Q1：美的將自己定位為一個科技集團。2018年研發投入達到100億元人民幣。當成為市場領導者的時候，意味著沒有方面模仿，而只能靠自己摸索。您覺得是否可以說，美的其實也進入了無人區？
方洪波：美的從一個鄉鎮小作坊，發展到現在的世界500強，正在走向全球。我們看到了一定要靠科技驅動，才有持續的競爭力。事實上過去幾年所有的投資都是圍繞這個去做的。
中國企業2C的全球品牌，你看全世界哪有？在傳統的中國消費品牌裡面，沒有一個是在全球有影響力，或者真正意義上做到全球化的。但我們現在也在探索，這些東西也可以說是無人區。
我1992年到美的。我感覺2008年之前什麼都沒有變，只不過賣方市場到買方市場而已。或者產品的要求更高，渠道變革等等。
2008年之前，你所有的積累都是優勢，都是支撐你未來發展的競爭力，無論是成本優勢、規模優勢、中國市場的經營渠道等，每一天的積累都是你的優勢。2008年之後呢，每一天都比每一天更快地變，你過去所有的積累都變成劣勢，阻礙你的發展。這時候你怎麼變呢？
我們知道很多模式都在被顛覆，我們的經營方法和商業模式肯定要改，但是怎麼改？沒有人跟我說。美的所處的位置是珠江的支流，叫做西江，打個比方，我們現在最多是在零丁洋這個入海口，就在這個口上徘徊，接下來一定要進入到深海里，我們怎樣適應呢？
企業的方方面面，如果我們想走的更遠，要有持續性的成長，我們確實需要自己去摸索。
Q2：這次推出的品牌科莫（COLMO）瞄準了中高端市場。您覺得對於中國製造企業來說，品牌與產品升級最難的地方在哪裡，美的是否做好了準備完成這一躍？
方洪波：無論今天說消費降維還是分級，中國市場整體消費肯定是升級的。包括出國旅遊、保險業的興起和醫療服務等，這是毫無疑問的。
但從另外一個角度看，今天的消費是高度競爭，尤其我們這個行業是充分市場化的。消費者的行為也更加理性。另外消費更加分層化，不是說你把產品強塞給高端目標群體，你就能賣得動。
你需要有能打動他的東西——獨特的技術含量，或者一些理性或感性的因素，你總有東西能夠說服人家。
我們現在推出了高端品牌。實際上這個問題四五年前我們就在探討，都是在嘗試。也是經過漫長的積累，現在推出來。高端品牌我們打的是組合拳。
Q3：在智能時代，家電行業出現的競爭對手，可能不是現在的格力海爾，他們是跨界的顛覆者。美的的對手是誰？
方洪波：如果美的被顛覆，顛覆者一定不是格力和海爾。我們的競爭對手絕對不是他們。海爾和格力的競爭對手也不是美的。都不是。
現在我問我的同事、包括問我自己最多的是，為什麼人家幾十個人，搞出來一個產品，我們幾百號人搞不出來。就這麼簡單。這是很現實的。實際上這已經在發生。
這就是傳統企業轉型的困難。我2012年剛接手的時候，很多媒體問我轉型的問題。我說，我能不能夠跟和老闆說，你給我兩年的時間，我來好好調整來抓一下，你兩年之後你再來問我要PKI，再來要業績？肯定不可以。
我當時舉了一個例子。我接手的那一天開始，美的已經是很大的集團，在高速公路上時速80公里在跑了，我說我接手不僅是要把它開到100公里，並且告訴你前面已經路到盡頭，你要迅速找到一個出口，找到一個新的高速公路跑起來，還要跑得更快。
傳統企業轉型就是，你要在現有的所有的東西——資產和業務模式的基礎上去改造。這個改造的過程要有現金流，很多企業搞死了，就是因為沒有現金流了。我們要靠這些東西去改造，再回頭來顛覆自己。沒有那麼多的高深的理論。
Q4：您接掌美的以來，一直在推動變革。但您在內部一直也在說，變得還不夠快。對於美的來說最難的是什麼？
方洪波：2012年的時候我問馬雲，一個傳統製造業怎麼改？他當時說，你方洪波想改就可以改，你不想改永遠也改不了。
就是說你董事長想改的話，企業就改了。如果你就是掛在嘴巴上談改變，永遠都改不了。前幾天我見到馬雲還說，校長你這個話對我觸動很大，我就是這樣做了。
今天的美的，儘管看著表面上很好，但我現在告訴自己，要做的就是要更加的勇敢，更加的果斷，更加有決心，進行新一輪的變。
我們現在事實上就在靜水流深式的進行一些變革。這些變革是看不到的，但有一天就會產生效應。比如說，我們現在推動企業數字化的投入特別大，一年投入一二十個億。
傳統中國製造業最大的困難是什麼？你說我們是做2C的，做消費品的，但實際上做的是2B的業務，都是把產品賣給代理商、大賣場。
第一個問題是，他沒有零售人員，他不知道怎麼去做零售。為什麼蘋果要去做體驗店，他需要建立自己的零售能力。特斯拉為什麼是這樣的模式，他也是要具備自己的零售能力。但我們中國的傳統企業沒有零售。
第二，你跟用戶沒有連接。你做消費品，沒有連接就不知道用戶想什麼。你不知道他的想法，不知道他是誰，你把握不了他。
儘管你的空調賣了,他的家庭門牌和地址你都知道，你也派人去安裝維修，但你不知道他的需求是什麼。所以這個問題必須解決。不解決你走不出來。
我想一定是有方法可以解決的。大家都是這樣摸索的，特斯拉已經摸索出來了。蘋果也是。所以在這方面，我覺得傳統製造業是看到了一線曙光，在隧道的盡頭已經看到了一線曙光，看到了一點點光亮。這就是數字化。
通俗地講，什麼是數字化，就是企業的所有的關聯方可以在一個虛擬世界裡存在，用來指導物理世界。不僅是減少一個零部件、一個庫存產品的占用，減少一平米的倉庫和一平米的廠房，讓你更了解用戶的需求是什麼，這就是對物理世界最大的貢獻。
企業內部數字化程度，我們正在積極探索做到最好。企業內部所有的工作，人不見人都可以完成。企業跟上下游，跟我們所有的合作夥伴也是要人不見人，24小時，任何時候都可以對接，在一個虛擬世界可以完成一個生意的連接交互，要做到每一個零部件都可以。
現在我們最大的問題就是要敢於去否定自己。雖然2018年我們也做了不少事情，但是做得還不夠。新的一年，我們需要更大的決心做更多的事情，去進行自我的顛覆。
文章轉自經濟觀察報微信公眾號
編譯：文釗
原題為「方洪波：美的模式不可複製 | 經濟觀察報年終策劃」
