企業可能經常聽到像創新、數字化這樣的熱門詞彙，它們對企業的存活非常重要，甚至不可或缺。但是，企業要如何開始進行創新呢？要花費多少成本？又有多少把握能獲取收益呢？
以下這些建議也許可以幫助企業一步一步實現大目標。
教授簡介
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英文簡歷
GOH Puay Guan | 吳培源
新加坡國立大學商學院
商業分析與運營管理系副教授
美國·史丹福大學
管理科學與工程碩士
教研領域：全球供應鏈結構的變化、技術對供應鏈的影響、亞洲企業的全球化等
從改進核心業務開始
一些人認為，數字化轉型須要創造新的商業模式或顛覆傳統行業。然而，本文的觀點恰恰與之相反：數字化轉型往往是從企業的核心業務開始。
事實上，像谷歌(Google)這樣的創新企業，員工須要花70%的時間在核心業務上，花20%的時間在相關項目上，而剩下10%的時間則花費在了新項目上。
雖然轉變商業模式更能讓人眾所周知，但實際上，改進核心業務的成本更低，見效也更快。
立足現實
臉書(Facebook)、奈飛(Netflix)或谷歌這樣的平台企業很少利用實物來運營，但大多數企業和它們並不一樣，比如涉及製造、零售、貿易、物流和商品的企業都必須利用實體來運營，包括設備、庫存和裝配線。
對於這些公司來說，創新須要結合數字和實體運營，僅僅去創造平台是不夠的。這些公司須要整合數字和線下實物，利用數據來改善核心業務。
以聯邦包裝工業 (Federal Packaging)為例，這是一家生產紙箱的公司，過去幾年，該公司利用企業資源規劃(ERP)、物聯網(IoT)、客戶關係管理(CRM)和人工智慧(AI)在生產過程中實現了大部分的自動化。
車間工人也參與了這一過程，該公司向他們保證，他們會在其他領域發揮更有意義的作用。聯邦包裝工業還與日本碼垛機製造商富士機器人(Fuji Robotics)公司合作，希望在更狹窄的空間中提高機器人的性能。在此過程中，公司優化了車間利用率和勞動力分配。
除此之外，聯邦包裝工業還使用設備傳感器獲取數據，分析其性能、定期維修大多數機器和設備。公司正在進一步研究綠色發展的措施，提高企業可持續性。
逐步增強企業實力
規劃規模太大的項目也許會讓中小企業望而生畏，但是他們可以根據短期、中期和長期情況把整個項目拆分成多個小項目，這也是「靈活轉型」的概念，即嘗試新的項目，觀察什麼業務能帶來利潤。
漸進式的創新方式能夠幫助公司不斷進行體驗和嘗試。例如，他們可以從成功的試點項目中獲得信心，再向規模更大、成本更高的項目擴展。同時，企業也可以從那些失敗的試點項目中吸取經驗，進行調整。
提供工程設計和製造服務的華生電化工業 (Watson EP Industries)就是這樣一步步進行數字化轉型的。20世紀90年代後期，華生電化工業很早就採用了製造資源規劃系統，隨後通過整合人力資源、工資和考勤等新模塊，逐漸採用了企業資源規劃系統。
隨著時間推移，華生電化工業逐漸在業務中增加了新的IT模塊和功能，如計算機輔助設計(CAD)系統等。現在，公司正在進一步研究如何讓部分製造過程自動化，並從儀錶盤中獲取新的見解。
數字化和互聯互通是邁向
智能化的第一步
儘管數據分析和人工智慧是市場討論的熱門詞彙，但對許多中小企業來說，他們可能還沒有準備好。因此，他們首先要做的是實現數字化、系統連接和信息共享。有了這個信息平台，中小企業就能分析收集到的數據，評估企業運營情況，學習如何去改進。
數字製造解決方案提供商Arcstone就是一個例子。Arcstone與東協的製造商合作，打造了一個IT平台來監測製造過程。他們的第一步就是建造由製造設備提供信息反饋的網絡系統。
但網絡系統之外，還有一個大局觀。為了擴大供應鏈生態系統的可見性，Arcstone與總部位於美國的製造商展開合作，整合亞洲及全球供應鏈，體現一個宏觀版圖。
這項整合和信息共享可以讓本地企業從更加透明的運營中獲益，與此同時，美國的製造商也可以增強供應鏈的韌性和可追溯性。
總結
簡而言之，技術創新可按照優先級一步步地進行，這樣企業既不會覺得難度太大，也能合理地分配資源。我們並不鼓勵企業盲目地去追求那些大項目和熱門技術，相反，如果中小企業想實現數字化轉型，我們會建議他們先去尋求相對容易實現的數字化運營目標。
文章首發於《聯合早報》
原文標題為《企業創新須整合數碼和線下實物 利用數據改善核心業務訂戶》
作者：吳培源(Goh Puay Guan)，新加坡國立大學商學院商業分析與運營管理系副教授、新加坡國立大學工業4.0碩士項目主任。
*本文觀點不代表新加坡國立大學商學院機構觀點
