2007年8月，在印尼背景的先鋒醫療產業信託（FIRST REIT）新加坡上市後不到一年，新加坡本土背景、更富盛名的百匯生命產業信託（PLifeREIT）在新加坡上市了。
PLife REIT的發起人和依託是新加坡乃至東南亞都知名的百匯控股。PLife REIT上市之時，百匯控股本身已是一個跨國醫療集團。雖然PLife REIT上市之初底層醫療物業都位於新加坡，但百匯控股的跨國醫療布局，無疑給PLifeREIT帶來巨大的想像空間。
而講述PLifeREIT故事過程中，更精彩、更值得期待的，則超出了PLife REIT和百匯本身，是圍繞和依託百匯而誕生的一個橫跨亞歐的醫療帝國——IHH Healthcare。以PLife REIT入題，藉機全面了解IHH的跨國醫療產業圖景和發展歷程，應是本文更重要意義所在。
一、螳螂捕蟬：百匯地產轉型醫療並跨國擴張
百匯醫療是新加坡、東南亞乃至更廣大地區的知名醫療品牌。但很有趣，特別是讓國內地產轉型醫療的朋友有興趣的是：百匯控股最早是一家地產公司，最終成功轉型醫療！
百匯控股是1975年即在新加坡主板上市的地產公司。在將旗下房產租給一些私人診所的過程中，百匯控股的經營者對醫療行業產生了濃厚的興趣。
1987年，百匯控股以4600萬新元收購了鷹閣醫院。這是百匯控股真正進入醫療產業的標誌性事件，鷹閣醫院也由此成為百匯旗下知名醫院品牌。
新加坡鷹閣醫院
收購鷹閣醫院後，百匯控股發揮其地產商的投資和運營能力、以及產業想像力，將原來的中等醫院鷹閣改造成為一個現代醫院。除了表面裝修改善之外，還擴大了醫院的服務範圍，包括醫院管理和諮詢服務，以此走上了高端私人醫療保健服務提供商的路。
繼表面的硬體改造和增加服務範圍，百匯控股後續之所以成為「百匯醫療」，更是因為其在制度上進行了產業嫁接、調適和創新，把地產商的商業基因與醫療產業既重資產更重人才的產業特點有機結合起來。一定程度上，可以說：「私人診所+酒店式管理」是百匯醫療集團的成功基因。私人診所成功地平衡了醫院與醫生之間的利益分配，酒店式管理及投資能力有效保證了集團醫院擴張的可複製性、提高高端醫療患者的服務體驗，並從根本上闡明了大投資商作為產業平台底座的合理性和必要性。
鷹閣醫院和百匯由此取得成功。當時全新加坡擁有3000多名醫生，而百匯醫療則吸引和擁有1500多名醫學專家，且基本上所有在百匯執業醫生都曾經在公立醫院有10年以上的從業經驗，有英美進修經驗，甚至許多醫生在加入百匯之前已經是該行業亞洲最優秀醫生了。鷹閣醫院和百匯聲名鵲起。《李文正自傳》中提到鷹閣醫院在東南亞富有盛名，成為印尼富裕階層海外就醫首選，力寶集團切入醫療領域最早也是基於此引入鷹閣醫院進行合作。除了李文正和他的力寶集團，下文也可以看到百匯以「鷹閣/Gleneagles」品牌在新加坡以外的其他擴張。
鷹閣醫院之後，百匯控股繼續擴張，特別是1995年，百匯在新加坡相繼收購了伊莉莎白醫院、東海岸醫院以及基礎醫療診所連鎖集團ShentonMedical Group，一舉成為東南亞最大私人醫療機構。
上為伊莉莎白醫院；下為東海岸醫院
新加坡是個島國，本身是東南亞的國際貿易、航運與金融中心，百匯在新加坡有了醫療產業根基之後，很自然將產業發展視野投向東南亞及更遼闊的國際空間。
新加坡脫胎於馬來西亞，與馬來西亞有著天然的親近關係，馬來西亞自然成為百匯的產業拓展首選方向。其實，早在1989年，百匯即進入馬來西亞檳城（Penang），70%收購控股了當地診所，並將其重新命名為「鷹閣醫療中心（檳城）」。
而對百匯而言最重要的戰略舉動，是2005年9月14日，百匯控股以8280萬美元收購了馬來西亞上市公司班台集團31%股權，成為馬來西亞領先的私人醫療保健服務提供商的第一大股東。班台集團當時旗下有7家醫院，百匯由此在馬來西亞資本市場與醫療市場產生重要影響力。但這只是一個產業大整合的開始和序曲。
吉隆坡班台醫院
2006-2007年，百匯與班台進行了一系列重要的重組整合：2006年，百匯以其所持班台集團31%股權作為出資，以40:60比例與馬來西亞國資國庫公司（Khazanah）設立合資公司；2007年，百匯國庫合資公司全面要約收購班台集團，班台集團退市；同在2007年，應該是2006年百匯國庫合資與2007年班台私有化的統一安排，百匯簽署醫院管理協議（HMA），統一管理班台旗下7家醫院。
整個交易，看起來是在百匯並沒有做重大投資的情況下，私有化並管理控制了班台集團。馬來西亞國庫公司為何要與百匯之間進行如此大、且利益和資源上向百匯傾斜的重組動作？國庫不會做虧本的買賣，班台集團重組背後，其實有更大的交易在籌劃，待本文第三部分「黃雀在後」我們再繼續介紹。
馬來西亞之外，百匯把目光也投向其他東南亞國家，以及中國和印度。截至2007年，百匯的這些跨國動作有：2002年，百匯進入汶萊，在當地合作開辦「鷹閣」心臟病中心；2003年，印度阿波羅鷹閣醫院開業，而在2007年，百匯又簽約擬在孟買新建一家醫院，計劃2012年開業；2005年，百匯以設立合資公司方式進入中國，並於2007年簽約收購連鎖診所World Link Group，並在上海開業運營鷹閣醫療手術中心。
上海鷹閣醫療手術中心
醫療服務相對而言是重資產投資，需要較長的投資回收期。百匯雖然是上市公司，雖然有地產商背景，但如此大手筆的跨國擴張，既有併購、也有新建，百匯應該會有自身的資金壓力。百匯該如何解決自己的資金困境？
二、PLife REIT：2007年IPO
2007年是百匯醫療產業發展的重要一年。這一年百匯不僅在產業角度上與班台和國庫進行資產重組、並在中國和印度擴張，而資本市場上，百匯則作為發起人在新加坡推出了百匯生命產業信託（PLife REIT）。
PLife REIT是適合百匯作為上市公司、地產商及連鎖醫院集團的創新金融產品。重要意義在於，REITs產品可以幫助百匯把沉重的醫療物業投資盤活，是百匯解決自己資金需求的一個重要手段。
2007年8月，距先鋒醫療產業信託（FIRST REIT）新加坡上市不到一年，百匯控股作為發起人的百匯生命產業信託（PLife REIT）在新加坡主板上市。與FIRST REIT所依託的力寶集團和西羅亞醫院屬於醫療產業新兵不同，百匯醫療和鷹閣醫院在新加坡及東南亞已赫赫有名，具備廣闊的區域知名度和影響力，PLife REIT上市得到了資本市場追捧。與FIRST REIT折價發行形成對比，PLife REIT溢價發行，發行價為每基金單位1.28新元。PLife REIT IPO時市值約8億新元，募得現金合計約4.7億新元（包括公開募集和基石投資），所募現金支付給百匯控股後，對百匯控股建設擴張醫院起到支持作用。
亞洲領先私人醫院集團（2006）
PLife REIT上市之初就如此受追捧，既有百匯本身的醫療聲譽支持（根據上表，百匯控股在亞洲私立醫院中，從營收角度鶴立雞群，再加上班台，領先更多），更重要在於其以百匯在新加坡的三家知名醫院物業作為底層資產。作為PLife REIT地產資產的三家醫院就是上文已提到的：新加坡鷹閣醫院、伊莉莎白醫院和東海岸醫院。從下表可知，這三家醫院物業上市時合計物業面積近12萬平、核准床位1039張，而伊莉莎白醫院物業價值占比最高。
針對上述物業，百匯方面與PLife REIT簽有15年長租約（可到期再續15年），並按如下兩個算式中高者確認每年租金：
（1） 3000萬新元基本年租+按醫院每年收入的3.8%計可變租金；
（2） 【1+（CPI+1.0%）】*上一年已付總租金。
PLife REIT預測其2008年可得租金收入4590萬新元、NPI為4329.4萬新元，扣除管理費、託管費等相關費用，PLife REIT 2008年最終可分配的凈利潤為3633萬新元。從PLife REIT角度，其上市時市值為8.08億新元，租金/市值比率為5.68%；而從上述公式和租金預測可推得三家醫院2008年預測年營收為4.18億新元，從醫院和百匯角度，租金付出/醫院年營收比率為10.98%。
雖然百匯通過PLife REIT發行能回收4.7億新元，但其醫療產業擴張姿態繼續，資金情況持續承壓。僅2008年，百匯在新加坡以拿地新建模式興建Mount Elizabeth NovenaHospital，就需要大量投資。百匯通過醫療REITs方式融通資金，應該還是不能滿足自身的長期資金需要。百匯還有哪些重要融資和發展手段？
Mount Elizabeth Novena Hospital
三、黃雀在後：橫跨亞歐的IHH醫療帝國
REITs產品雖然能幫醫療集團從沉重的物業投資中盤活現金，但這種金融產品對物業要求比較高，一般需要相對成熟的醫療物業納入資產包。這也是為什麼百匯2007年發起PLife REIT時，雖擁有15家醫院，卻只拿出3家醫院物業作為REITs底層資產。這三家醫院數量上只占百匯全部醫院數量20%。顯然，REITs產品發行募資僅能補足百匯快速發展計劃的部分需要。
百匯如何根本解決自己做長醫療的大資本局？通過資本市場募資，是想當然的基本手段。百匯1975年上市，至2007年，上市已有30多年。因為醫療產業長時間的持續投入，百匯需要從資本市場持續融資，其股權早已高度分散化。至2007年，百匯大股東已非傳統的產業投資方或創始人，而是中國投資界較為熟悉的美國私募基金TPG（持有百匯約23.9%股權）。
百匯股東故事的另一邊，則是上文談到的馬來西亞國庫公司。
沒有無緣無故的愛！2006-2007年，在班台案例上，馬來西亞國庫公司之所以幾乎一邊倒地支持百匯，其當時應該對百匯已有覬覦。2008年4月，國庫公司動手，以5億8100萬元買入18.3％百匯股權，成為百匯第二大股東，之後不斷增持百匯股權至約23％，已接近TPG第一大股東地位。
