1330年，元代航海家汪大淵第一次來到馬來半島南邊的一個島嶼，並在所著《島夷志略·龍牙門》一書中將這個小島稱為單馬錫。100年後，在《鄭和航海圖》中則稱這個小島為淡馬錫。單馬錫和淡馬錫都是對馬來文Tamasik的音譯。
往後的數百年，這個小島經歷了戰爭、英國殖民、高度自治、加入馬來西亞聯邦，最終在1965年獨立成國，國名新加坡。
1974年，時任新加坡總理李光耀，提議成立了一家專門經營和管理各類國有企業的公司，並給它起了一個極為厚重的名字：淡馬錫。
經過47年的經營，淡馬錫從創始之初的3.5億新元股權，到2021年3810億新元（約合18000億人民幣）的投資組合凈值，增長超過1000倍。47年來，淡馬錫的復合年化股東總回報率為14%，20年期和10年期的復合年化股東總回報率分別為8%和7%。
作為一家由新加坡政府擁有100%股權的國有資本運營公司，淡馬錫將政府與市場有機結合起來，在長期商業實踐中探索公司治理、業務管理等方面的成熟模式，並在國際化的發展中不斷優化，具備極強的持續發展能力，而這一切都離不開它與時俱進的戰略規劃與戰略管理。
擔當「國企大管家」
建國初期的新加坡，經濟基礎薄弱，私人投資不足，失業率則居高不下。新加坡政府於是設立了一批歸屬財政部的國有企業，進入高風險、高投資的工業領域，包括鋼鐵、造船、石油化工等，以此擴大就業，並為新加坡工業化打下了基礎。
當新加坡政府發現自己變成了這些新興企業的所有者之後，感到有必要將治理與企業管理分開。正是基於這一戰略思考，淡馬錫得以成立。淡馬錫官方對此的描述是：「淡馬錫於1974年在新加坡公司法令下成立，以持有及管理之前由新加坡政府所持有的投資與資產。這些都是新加坡1965年獨立後首10年建國曆程中所做出的投資。將這些資產轉移到一家商業公司的目的，是讓財政部能夠專注扮演決策和監管的核心角色，而淡馬錫則以商業原則持有及管理這些投資。」
成立之初，淡馬錫從新加坡財政部長手中接管了由35家企業組成的投資組合，包括新加坡發展銀行、海皇輪船公司、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，其中有10家企業到目前仍直接或間接歸屬於淡馬錫投資組合。
此後新加坡政府擁有股權的其他一些企業也陸續被納入淡馬錫。新加坡政府賦予淡馬錫的宗旨是：「通過有效的監督和商業性戰略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經濟發展作出貢獻。」這也成為它的核心戰略目標。
到1984年，在新加坡的608家國有企業中，淡馬錫控股的占475家，切實扮演了「國企大管家」的戰略角色，並充分抓住歐美國際資本和技術外溢的時代契機，強有力支撐起新加坡的經濟發展。
「民營化」戰略執行者
1980年代，由於美國經濟陷入滯漲，增長放緩、貿易保護政策盛行，出口受限，以外向型吸引投資+出口貿易為主的新加坡經濟受到了嚴重影響。1985年，新加坡經濟自建國之後首次出現負增長，國有企業業績下降尤為嚴重。
新加坡政府及時開啟國民經濟的戰略轉移，在發展資本、技術密集型出口工業的同時，轉向優先發展國際通訊服務、貿易服務、金融服務和諮詢服務等增長潛力巨大的服務業，使新加坡經濟最終得以建立在現代化技術和開放便捷的國際服務的基礎之上。而具體到國企領域，政府要最大限度地減少和私營企業的競爭。
在國民經濟戰略轉移目標和具體戰術的指導下，淡馬錫也開始新的戰略規劃，並於1985年出台了非常完整的國有產業布局調整計劃。其整體思路是：凡是私營企業可以做的行業、凡是非戰略性的和不需要政府主導的行業，淡馬錫就可以視情況退出。對於私營企業尚不成熟的、戰略性的或者風險比較高的行業，淡馬錫會選擇首先進入；但是一旦行業成熟到私營企業可以進入時，淡馬錫就可以考慮退出。
因為控股了608家國有企業中的475家，淡馬錫成為政府民營化策略的具體執行者。淡馬錫旗下關聯企業脫去了國企外衣，開始以「淡聯企業」的面貌示人。
通用電氣戰略學習者
爆發於1997年的東南亞金融危機讓高度開放的新加坡經濟再次陷入困境，而淡馬錫正處在風暴的中心。
如何儘快走出困境？淡馬錫再次進行戰略調整，全面學習韋爾奇領導下的通用電氣公司，具體來講就是打造一流企業的「數一數二戰略」以及「海外擴張」。
然而，在東南亞金融危機和2001年科技股泡沫破裂的大背景下，兩大戰略並未立即奏效，反而招致了「淡馬錫模式已經過時了」的公眾質疑。大家認為淡馬錫模式太過依賴新加坡，一榮俱榮一損俱損，直指淡馬錫保守固執、不夠開放的做法已經落後於整個時代。
儘管這一階段淡馬錫的經營業績處於平台期，回報率偏低，但它的戰略轉型步伐並未因此放緩。2002年，淡馬錫對外公布淡馬錫憲章，闡述其未來的投資思路，並進一步將其投資持有的公司對象分為兩組：A組為新加坡政府擁有並監控的企業；B組為國際區域具有發展潛能的企業。按照淡馬錫憲章的精神，公司調整轉型的投資重點是亞洲新興地區的直接投資機會。
與此同時，淡馬錫也在2002年邀請新加坡時任財政部長、今日總理李顯龍的夫人何晶出任公司的執行董事與總裁一職。在此之前，何晶把淡馬錫旗下的新加坡科技工程有限公司(ST Engineering)從一家資產15億新元的公司，打造成約200億新元的企業，令它起死回生，能力深受淡馬錫董事會的看重。
國際化交織透明化
2003年之前，淡馬錫10年期對股東的年化回報率只有3%，遠遠低於同期世界500強企業13%的平均水平。上任伊始的何晶所採取的第一步行動就是將公司從高聳入雲的「淡馬錫大廈」遷出，搬往距離市中心很遠的普通寫字樓里，並著手精簡機構。
2003年度，淡馬錫在何晶的帶領下創下了高達74億新元的利潤，是前一年所獲利潤的30倍，公司當年對股東的回報率提升到46%；新加坡國家經濟也因此連續兩年躍上了高於8%的高速增長水平。
何晶推動淡馬錫的戰略方向，是在堅定國際化的同時進行透明化。淡馬錫在2004年公開了公司成立以來首份年度報告，向外公開的不僅是財務數據，還有國際化步伐。2005年淡馬錫首次發行17.5億美元的公司債券，按照美國證券交易委員會的規定，發布了經審計的詳細財務信息。
淡馬錫的國際化直接變現在投資組合的區域分布中：從2004年到2009年，公司在新加坡新加坡本土的投資比例從52%降低至31%，但繼續偏重在亞洲的投資。基本維持40：30：20：10的方向性投資組合比例，即在亞洲的投資占40%或以上，在新加坡的投資保持在30%左右，以澳洲為主的經合組織國家投資維持在20%，剩餘不超過10%的投資投放在拉丁美洲、東歐、中東、非洲等其他地區。
商業化的全球企業公民
2009年，淡馬錫修改2002年憲章，刪除了「保護新加坡長遠利益」的說法，首先從形式上就刻意淡化了自身的「國有企業」色彩。2009年憲章中明確提出：「淡馬錫是一家投資公司，按商業原則持有和管理我們的資產，為利益相關者創造和輸送可持續的長期價值。」這是一次「去新加坡政府化」和「增商業化」的修改，也奠定了淡馬錫新一階段的戰略走向。
在此之後，淡馬錫明顯加大了對中國、北美和歐洲的投資，履行2009年憲章中的「去新加坡政府化」。此外，在淡馬錫的投資組合中，上市資產大宗股權占比也大幅下降，而這些大宗股權更多的是之前新加坡國有企業的股份，這一比例的下降，同樣是「去新加坡政府化」的舉措。
2019年7月，淡馬錫有關負責人在新聞發布會上稱「通過增加我們對非上市公司的敞口，我們繼續為未來打造自身的資產組合。」在這個時間點上，這些非上市公司的相關投資包括螞蟻科技、付款公司Global Payments、愛爾蘭創新型醫療設備和給藥公司Aerogen、杭州泰格醫藥、美國農業分析平台Farmer’s Business Network等。這些投資無疑是淡馬錫「增商業化」的戰略落地行動。
今天的淡馬錫將自身定位為一個全面商業化的投資機構，完全按照商業原則運作，根本任務就是要追求投資收益最大化，確保公司資產的收益，其實也就是新加坡政府儲備金的升值。正因為如此，它才有效實現了國有資產的保值和增值，為新加坡培育和造就一批國際水平的現代企業
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