在新加坡，Grab可以说是千变万化，无处不在。
它是“滴滴”，也是“美团”，甚至是“支付宝”。人们出门打车的时候用它，在家饿了叫外卖用它，出门消费用它，甚至收发快递也用它。
Grab就这样悄然渗透了我们新加坡生活的方方面面。
在新加坡，Grab做到了腾讯、阿里和美团都曾想完成但是没有完成的事，做一个“巨无霸”超级APP。
但，这事是从什么时候开始的，在新加坡的你，还有印象吗？
这家成立不到8年的新加坡公司是怎么样一步步占领我们的生活的？
01. 从一个修车铺起家
Grab成立于2012年，那个时候它还叫“GrabTaxi”.
发展到现在，Grab最大的三个股东分别是软银，Uber和滴滴。2019年3月，在获软银愿景基金14.6亿美元注资后，Grab市值推高至140亿美元。成为东南亚当之无愧的最大独角兽。
Grab的创始人陈炳耀（Anthony Tan）是马来西亚华人，是一个如果创业失败就要回家继承家业的“富三代”。
他的父亲陈兴洲是陈唱摩多公司的总裁，公司主要组装日产轿车，并分销到东南亚各地。尽管家底殷实，陈父却奉行“严厉教育”。陈炳耀早年做过流水线的工作，也看着父亲与难缠的工会领导你来我往。
这也直接影响了Grab联合创始人陈慧玲（Tan Hooi Ling）在刚见到陈炳耀的时候，对他抱着的偏见。
他们相识于哈佛商学院的一个活动。陈慧玲回忆：
“他穿得非常体面，热情爽朗，该认识的人他都认识。起初我还是抱有成见的（不过纨绔子弟而已），但是对他有所了解之后，我被炳耀的工作精神深深折服。 虽然家庭给了他天生的优势，但他是我见过的最有拼劲儿的人之一。”
成立Grab的想法，是两个创始人在一堂MBA课上想到的。最初是因为那时候，马来西亚计程车行业的安全还有很大提升空间。计程车司机中总有些败类，让整个行业蒙羞。
陈炳耀说：
“慧玲就有切身体会。她之前在麦肯锡做顾问，每天很晚才下班，必须假装跟她妈妈打电话（在计程车内的安全预防措施）。”
而当时 Uber、滴滴出行等打车公司集中火力优化打车供需匹配，而陈炳耀和陈慧玲则将加强安全作为切入点，Grab的最初形态 “MyTeksi，就这么诞生了。
他们两个人回到马来西亚之后，就在一个逼仄的修车铺建立起了grab的第一个办公室。然后他们开始去一家一家的传统租车行宣传平台，让传统的线下租车转变为线上的。
这也是他们成长的第一步，先获取司机资源。
这里面还有一个让陈炳耀印象深刻的故事。
陈炳耀曾和某计程车公司的老板约在菲律宾一家餐厅会面。眼见老板在一个个壮汉的簇拥之下进入餐厅，他就知道，此番商谈绝不简单。
陈炳耀要和这位计程车业主签约，让他们入驻自己的打车平台。
他说：
“我记得那时还有点困惑，为什么马尼拉这么热，他们在晚上都还穿夹克、戴墨镜？什么情况？”
谈判进程过半时，有什么东西砰地一声掉到了地上。陈炳耀朝桌子下面瞥了一眼，隐约看见把机枪。
“我当时心想，天啊，你们已经赢了！”
后来陈炳耀才知道，谈判桌对面坐的是当地最大的军火商之一。
就这样在两个头脑精英，行动踏实又有拼劲儿的创始人带领下，Grab一路发展势头强劲。Grab自2012年成立以来，已经完成了近20次融资，总金额超过100亿美元。
而且是全明星投资阵容，为Grab保驾护航。
在Grab身后潜伏的一众“明星”资本，不仅包括祥峰投资、GGV、软银、老虎环球基金、高瓴资本、鼎晖投资、中投、平安资本等知名VC/PE，还有滴滴、去哪儿等中国企业，以及传统车企等。
他们也给了Grab后来和Uber竞争甚至收购他们的底气，也给了Grab从一个打车软件进军外卖行业进而占领支付行业强有力的支撑。
不过这一切具体是怎么发生的，咱们还要从和Uber的相爱相杀说起。
02. 收购Uber却做起了外卖
Grab在东南亚市场上风头正盛的时候，就开始和打车软件鼻祖美国公司Uber不可避免地激烈竞争。
这场竞争的结果是以Grab收购Uber，或者说两者合并告终的。
Grab和Uber的合并，是发生在Uber与滴滴在中国达成协议两年之后。
Grab总裁Ming Maa在谈到这场并购案时回忆：
我刚加入的时候，这个案子其实是我的OKR（企业目标考核）之一。
Uber当时火力全开，积极扩张到许多地区和城市。面对这样的局面，两家都需要思考，如何可持续地竞争，为客户提供价值。
后来特拉维斯（Travis Kalanick，Uber联合创始人，2017年辞去CEO职务）发生了许多事情，特拉维斯的离开或许是促使两家公司展开深入合作对话的第一个触发点。
第二个真正的触发点是Grab获得滴滴创始人程维的大力支持。
当时程维决定投资Grab，这样Grab不仅有软银这个来自日本的重要合作伙伴，还有中国领先的打车公司从技术上支持。当时他们意识到，应该寻找一种更好的方法来服务客户，而不是在市场上跟Uber争个你死我活。
当Grab获得亚洲资本和技术的大力支持的同时，跨海作战的Uber却感觉到了后劲不足。
当一家公司扩展到新市场时，产品开发速度就会放缓。Grab在Uber看到了这一点，其实不仅限于Uber，许多技术公司都存在这个现象。
成为跨国公司这样诱人的事情，使许多创始人采取迅速扩张的策略。但是他们很快就会发现，因产品开发、工程投入、在本地化层面深入了解客户而增加的税收迅速增长。
而像亚马逊这样的公司之所能成功，就是因为他们仅在少数几个地区运营，与其立即进入每个国家，不如专注于拥有核心竞争优势的国家。
面对Grab这个在新兴市场已经成长出的本地冠军，并且拥有足够的客户忠诚度。Uber需要更多的思考，包括要怎么样扩张，要向消费者提供什么样的产品。
所以最终，两方达成协议，结束这场两败俱伤的竞争，而选择了合并。
在此之后，Grab却马上收购了UberEats，做起了外卖生意？
Ming表示，他们在与Uber合并之后，立即就开始了外卖业务。在当时的市场动态下，这是自然而然的选择。
因为Grab拥有庞大的运输车队，有四轮车，二轮车，在某些市场上我们还有三轮蹦蹦车。我常常开玩笑，如果有五轮车，那也必定会出现在我们的平台上。
Grab意识到，为司机提供越多的赚钱机会，为消费者送货的成本就越低，整个网络的效率就越高。
我们可以让司机在高峰时段载客，午餐和晚餐时间送外卖，中间时段送快递。
东南亚最独特的地方之一，是相对开放的监管机制，驾驶员能够一站式完成所有三项服务，不像在其它地区有比较多的限制。
比如在中国摩托车载客是不合法的，在美国摩托车可能无法覆蓋郊区。所以这是一个很好的选择，Grab可以使用一套运输网络系统提供各种不同的服务，并且提高整个网络的效率。
03. 怎么想到做支付？
因为支付能带来用户最大的“忠诚”。
在结束了和Uber的烧钱大战之后，Grab紧接着又进军支付行业，在2016年推出了移动支付GrabPay。
做 GrabPay 在当时对Grab来说并不是一个理所当然的事, 因为他们当时的注意力还是放在打车业务上面。
不过其董事之一符绩勋（GGV纪源资本管理合伙人）在每季度的董事会上都会提醒团队，从用户忠诚度和支出的角度来说，支付才能形成真正的竞争优势。
只有做了支付功能，才能在底层逻辑上绑住我们这些用户。这一想法在当时来说可以说是很有远见的。
在连续在四、五次董事会上，符绩勋都重复了他这个观点。后来Grab执行团队终于意识到他说的是对的。
对最早的那一批网约车公司来说，打车不用掏钱包是核心用户价值之一。
Uber进入东南亚市场时，他们在东南亚范围也是用绑定信用卡来付款，但在东南亚只有很小一部分人有信用卡。坦白说，有银行账户的都是少数人。
对一家跨国公司来说，Uber这个操作是没有问题的，不过在东南亚就不适用了。反而立即赶走了大量用户群体，因为他们无法使用信用卡或银行业务。因此，在业务之初Grab启动了现金预付卡系统，乘客可以在这个系统上购买预付卡，下车时可以直接划走消费金额。
之后的六年过得很快，当Grab建立了足够的规模，建立了足够的客户基础，然后他们就在想，为什么我们不推出支付服务来代替信用卡，来解决现金和无现金问题？
于是GrabPay就应运而生了。
GrabPay成为Grab生态体系当中的底层逻辑，其应用场景就是Grab里面的众多功能，很容易培养用户的使用习惯和粘性，也让这个打车公司的支付软件有了和银行移动支付一战的能力。
04. 超级APP的诞生
在Grab走上超级app这条路的时候，外界曾有过不少质疑。
