在新加坡，Grab可以說是千變萬化，無處不在。
它是「滴滴」，也是「美團」，甚至是「支付寶」。人們出門打車的時候用它，在家餓了叫外賣用它，出門消費用它，甚至收發快遞也用它。
Grab就這樣悄然滲透了我們新加坡生活的方方面面。
在新加坡，Grab做到了騰訊、阿里和美團都曾想完成但是沒有完成的事，做一個「巨無霸」超級APP。
但，這事是從什麼時候開始的，在新加坡的你，還有印象嗎？
這家成立不到8年的新加坡公司是怎麼樣一步步占領我們的生活的？
01. 從一個修車鋪起家
Grab成立於2012年，那個時候它還叫「GrabTaxi」.
發展到現在，Grab最大的三個股東分別是軟銀，Uber和滴滴。2019年3月，在獲軟銀願景基金14.6億美元注資後，Grab市值推高至140億美元。成為東南亞當之無愧的最大獨角獸。
Grab的創始人陳炳耀（Anthony Tan）是馬來西亞華人，是一個如果創業失敗就要回家繼承家業的「富三代」。
他的父親陳興洲是陳唱摩多公司的總裁，公司主要組裝日產轎車，並分銷到東南亞各地。儘管家底殷實，陳父卻奉行「嚴厲教育」。陳炳耀早年做過流水線的工作，也看著父親與難纏的工會領導你來我往。
這也直接影響了Grab聯合創始人陳慧玲（Tan Hooi Ling）在剛見到陳炳耀的時候，對他抱著的偏見。
他們相識於哈佛商學院的一個活動。陳慧玲回憶：
「他穿得非常體面，熱情爽朗，該認識的人他都認識。起初我還是抱有成見的（不過紈絝子弟而已），但是對他有所了解之後，我被炳耀的工作精神深深折服。 雖然家庭給了他天生的優勢，但他是我見過的最有拼勁兒的人之一。」
成立Grab的想法，是兩個創始人在一堂MBA課上想到的。最初是因為那時候，馬來西亞計程車行業的安全還有很大提升空間。計程車司機中總有些敗類，讓整個行業蒙羞。
陳炳耀說：
「慧玲就有切身體會。她之前在麥肯錫做顧問，每天很晚才下班，必須假裝跟她媽媽打電話（在計程車內的安全預防措施）。」
而當時 Uber、滴滴出行等打車公司集中火力優化打車供需匹配，而陳炳耀和陳慧玲則將加強安全作為切入點，Grab的最初形態 「MyTeksi，就這麼誕生了。
他們兩個人回到馬來西亞之後，就在一個逼仄的修車鋪建立起了grab的第一個辦公室。然後他們開始去一家一家的傳統租車行宣傳平台，讓傳統的線下租車轉變為線上的。
這也是他們成長的第一步，先獲取司機資源。
這裡面還有一個讓陳炳耀印象深刻的故事。
陳炳耀曾和某計程車公司的老闆約在菲律賓一家餐廳會面。眼見老闆在一個個壯漢的簇擁之下進入餐廳，他就知道，此番商談絕不簡單。
陳炳耀要和這位計程車業主簽約，讓他們入駐自己的打車平台。
他說：
「我記得那時還有點困惑，為什麼馬尼拉這麼熱，他們在晚上都還穿夾克、戴墨鏡？什麼情況？」
談判進程過半時，有什麼東西砰地一聲掉到了地上。陳炳耀朝桌子下面瞥了一眼，隱約看見把機槍。
「我當時心想，天啊，你們已經贏了！」
後來陳炳耀才知道，談判桌對面坐的是當地最大的軍火商之一。
就這樣在兩個頭腦精英，行動踏實又有拼勁兒的創始人帶領下，Grab一路發展勢頭強勁。Grab自2012年成立以來，已經完成了近20次融資，總金額超過100億美元。
而且是全明星投資陣容，為Grab保駕護航。
在Grab身後潛伏的一眾「明星」資本，不僅包括祥峰投資、GGV、軟銀、老虎環球基金、高瓴資本、鼎暉投資、中投、平安資本等知名VC/PE，還有滴滴、去哪兒等中國企業，以及傳統車企等。
他們也給了Grab後來和Uber競爭甚至收購他們的底氣，也給了Grab從一個打車軟體進軍外賣行業進而占領支付行業強有力的支撐。
不過這一切具體是怎麼發生的，咱們還要從和Uber的相愛相殺說起。
02. 收購Uber卻做起了外賣
Grab在東南亞市場上風頭正盛的時候，就開始和打車軟體鼻祖美國公司Uber不可避免地激烈競爭。
這場競爭的結果是以Grab收購Uber，或者說兩者合併告終的。
Grab和Uber的合併，是發生在Uber與滴滴在中國達成協議兩年之後。
Grab總裁Ming Maa在談到這場併購案時回憶：
我剛加入的時候，這個案子其實是我的OKR（企業目標考核）之一。
Uber當時火力全開，積極擴張到許多地區和城市。面對這樣的局面，兩家都需要思考，如何可持續地競爭，為客戶提供價值。
後來特拉維斯（Travis Kalanick，Uber聯合創始人，2017年辭去CEO職務）發生了許多事情，特拉維斯的離開或許是促使兩家公司展開深入合作對話的第一個觸發點。
第二個真正的觸發點是Grab獲得滴滴創始人程維的大力支持。
當時程維決定投資Grab，這樣Grab不僅有軟銀這個來自日本的重要合作夥伴，還有中國領先的打車公司從技術上支持。當時他們意識到，應該尋找一種更好的方法來服務客戶，而不是在市場上跟Uber爭個你死我活。
當Grab獲得亞洲資本和技術的大力支持的同時，跨海作戰的Uber卻感覺到了後勁不足。
當一家公司擴展到新市場時，產品開發速度就會放緩。Grab在Uber看到了這一點，其實不僅限於Uber，許多技術公司都存在這個現象。
成為跨國公司這樣誘人的事情，使許多創始人採取迅速擴張的策略。但是他們很快就會發現，因產品開發、工程投入、在本地化層面深入了解客戶而增加的稅收迅速增長。
而像亞馬遜這樣的公司之所能成功，就是因為他們僅在少數幾個地區運營，與其立即進入每個國家，不如專注於擁有核心競爭優勢的國家。
面對Grab這個在新興市場已經成長出的本地冠軍，並且擁有足夠的客戶忠誠度。Uber需要更多的思考，包括要怎麼樣擴張，要向消費者提供什麼樣的產品。
所以最終，兩方達成協議，結束這場兩敗俱傷的競爭，而選擇了合併。
在此之後，Grab卻馬上收購了UberEats，做起了外賣生意？
Ming表示，他們在與Uber合併之後，立即就開始了外賣業務。在當時的市場動態下，這是自然而然的選擇。
因為Grab擁有龐大的運輸車隊，有四輪車，二輪車，在某些市場上我們還有三輪蹦蹦車。我常常開玩笑，如果有五輪車，那也必定會出現在我們的平台上。
Grab意識到，為司機提供越多的賺錢機會，為消費者送貨的成本就越低，整個網絡的效率就越高。
我們可以讓司機在尖峰時段載客，午餐和晚餐時間送外賣，中間時段送快遞。
東南亞最獨特的地方之一，是相對開放的監管機制，駕駛員能夠一站式完成所有三項服務，不像在其它地區有比較多的限制。
比如在中國摩托車載客是不合法的，在美國摩托車可能無法覆蓋郊區。所以這是一個很好的選擇，Grab可以使用一套運輸網絡系統提供各種不同的服務，並且提高整個網絡的效率。
03. 怎麼想到做支付？
因為支付能帶來用戶最大的「忠誠」。
在結束了和Uber的燒錢大戰之後，Grab緊接著又進軍支付行業，在2016年推出了移動支付GrabPay。
做 GrabPay 在當時對Grab來說並不是一個理所當然的事, 因為他們當時的注意力還是放在打車業務上面。
不過其董事之一符績勛（GGV紀源資本管理合伙人）在每季度的董事會上都會提醒團隊，從用戶忠誠度和支出的角度來說，支付才能形成真正的競爭優勢。
只有做了支付功能，才能在底層邏輯上綁住我們這些用戶。這一想法在當時來說可以說是很有遠見的。
在連續在四、五次董事會上，符績勛都重複了他這個觀點。後來Grab執行團隊終於意識到他說的是對的。
對最早的那一批網約車公司來說，打車不用掏錢包是核心用戶價值之一。
Uber進入東南亞市場時，他們在東南亞範圍也是用綁定信用卡來付款，但在東南亞只有很小一部分人有信用卡。坦白說，有銀行帳戶的都是少數人。
對一家跨國公司來說，Uber這個操作是沒有問題的，不過在東南亞就不適用了。反而立即趕走了大量用戶群體，因為他們無法使用信用卡或銀行業務。因此，在業務之初Grab啟動了現金預付卡系統，乘客可以在這個系統上購買預付卡，下車時可以直接划走消費金額。
之後的六年過得很快，當Grab建立了足夠的規模，建立了足夠的客戶基礎，然後他們就在想，為什麼我們不推出支付服務來代替信用卡，來解決現金和無現金問題？
於是GrabPay就應運而生了。
GrabPay成為Grab生態體系當中的底層邏輯，其應用場景就是Grab裡面的眾多功能，很容易培養用戶的使用習慣和粘性，也讓這個打車公司的支付軟體有了和銀行移動支付一戰的能力。
04. 超級APP的誕生
在Grab走上超級app這條路的時候，外界曾有過不少質疑。
