袁幸伟曾经询问中国Peet’s Coffee的CEO，做咖啡的过程会遇到哪些坑，有前人之鉴，可以少踩坑。对方却回答说，没有必要聊这个。“因为坑这个东西，即使我告诉你，你认识不到，也会跳。而且会跳得更坚决。”只有真正地躬身入局了，袁幸伟才理解到这背后的含义。
袁幸伟打趣道，自己曾经跟朋友分享说，准备第一年开四五百家店，第二年开个四五千家，最后就统治全世界咖啡业。朋友却认真地说，这个行业里面，有太多入局者倒在“快”上面。逻辑上讲，规模化有助于降低成本，但实际操作起来，他却发现行不通。跑得快的时候，会产生各种各样的认知偏差。作为团队的管理者，他需要对团队负责，在做决策时一定要把风险纳入考量。
对袁幸伟来说，现在这个速度，已经是他尽力压制，快中求稳的结果。他分享说，今年3月份开联营商大会的时候，预计最多有一两百人报名，结果最后报名的人超过一千个，远远超乎所有人的想像。“你想快的时候，真的可以快，但是我们本着对别人负责的态度，这件事就不能太过度。”
在TOMORO COFFEE工厂中的袁幸伟（左三）。
在TOMORO COFFEE工厂中的袁幸伟（左）。
TOMORO COFFEE成功的秘诀，同样是人。在袁幸伟看来，行业的护城河从来都不是产品。就算有比别人更牛的选品，更好喝的产品，其实很容易就可以被学习取代。TOMORO最核心的竞争力是有一帮愿意呆在海外、稳扎稳打的团队。这既有赖于前期事业的积累，也有赖于管理方法的高效迭代。“出海这件事跟养大闸蟹一样，不是说过一遍阳澄湖水就是阳澄湖大闸蟹了，这种方式说白了很难成事。”他接地气地向我们打了比方。
TOMORO COFFEE起初产品定位的时候，一些业内伙伴发现，在精品咖啡赛道里做连锁化的人不多。原因也显而易见——精品咖啡本身就很难标准化、连锁化。袁幸伟反而觉得这是个值得深耕的好机会。他觉得，从产品发展的逻辑上讲，大家的长远目标一定会是越做越好，而精品的道路是永无止境的。“一旦喝了好的东西，你就很难再回去了。”做精品化和产业化两全的咖啡，始终是袁幸伟为TOMORO定下的愿景。
在袁幸伟心里，产业化是本土化的演进趋势。首先要找到愿意在一个地方扎根下来的出海团队，才能逐渐做出好的产品。基于此，他要求所有的团队成员，必须长期扎根在海外市场的环境里。有了合适的土地团队，才能逐渐把咖啡产业扩大化。从印尼到新加坡，从东南亚到中东、南亚、南美、乃至全球，只要有合适的时机和人选，没有什么是他不敢挑战的。
“TOMORO COFFEE的远景，一定是一个国际化的咖啡连锁品牌。”对我们的提问，袁幸伟肯定地回答道。
TOMORO为商学院的校友提供了触手可及的精品咖啡，以及珍贵的公共空间。
从2012年到今天的十多年里，印尼作为东南亚新兴市场，GDP涨幅超过40%。印尼受到全球创投圈的关注，很多国内的企业家都赞同：要出海，首选印尼。作为出海印尼的元老，袁幸伟也和我们分享了他对于印尼市场这十年黄金发展期的一些观察。
袁幸伟觉得，印尼作为全球第四大人口国，虽然经历了一定的政治波折，但市场条件和经济基础也都不差。同时，印尼受中华文化影响很大，饮食住宿的条件上较为接近。这是它的天然优势。
袁幸伟回忆道，当初选择出海的时候，团队先是做了一个checklist，派手下人员到各种国家开展调研：政治风险、社会风险、金融风险……深入调研这100多项后，才有把握进入这个市场。但后来他们发现完全没有这个必要。袁幸伟发问道，为什么我们的竞争对手能做，我们不能做？回归到本质上讲，生意就是生意，生意是天然存在的。“至于说你能不能做，那是你的问题，不是这个国家的问题。”
对于印尼市场，袁幸伟带来了三点他的“十年经验谈”。
第一点：入乡随俗
第一点，如他所强调的，要入乡随俗。每个国家有每个国家的特点，印尼就是印尼。许多投资人会把东南亚理解为一个整体，但在他看来，东南亚不是一盘棋，要考察每个国家的潜力，就要尊重每个国家的特点。有的人想研究一个大而全的东西，来覆蓋整个区域，袁幸伟觉得这不可行。要研究，就研究印尼的品牌在印尼的做法：商业模式合不合乎潜在的逻辑，符不符合发展的方向，团队能不能解决问题，为什么在印尼的模式不同于在泰国的模式……搞懂了这些，一定会有新的认知。
在袁幸伟看来，本土化需要时间的积淀。他举了一个例子：很多人刚到印尼市场，浮光掠影地了解之后，就草率做出评估。这就好比学武术的人，前三个月觉得自己翻一翻跟头就什么都会了，但一落地才发现有各种各样的难题。他觉得，至少要待6个月以上，讲这些才有意义。对于各种本地政策，他提到，“新的东西需要你包容它的规矩，要跟着国家的趋势走，这是永远正确的一点。”
第二点：All in心态
袁幸伟提到的第二点，是All in心态。他回忆说，当初Jet Lee到印尼的时候，他给团队的每个人先买了一套房。向团队显示这样的决心，才能打定主意去做很大的事情。如果团队成员仅仅满足于在海外拿工资，而不是安身落地，很难从零开始做出一番事业。
他还观察到，一期出海创业的团队，大多数是基于兴趣爱好去创业，等到第二期，很多专业人士涌现出来，这时的团队也非常需要All in心态。没有All in心态去放下姿态，团队的专业能力难以落地，而没有本土化落到当地的业务，在袁幸伟看来，就像数字缺了前面的1，后面所有的0都没有价值。
第三点：团队搭建
袁幸伟强调的第三点，是团队搭建。这也是出海团队往往遭遇的第一大难点。袁幸伟分析道，生意是天然存在的，那它最本质之处，是不同的团队能做出不同的结果。他观察到，许多中方企业出海，只派遣了部分高管，而高管在海外充其量只是个代言人，既不了解海外市场，也难以做出决策。这样来来回回，造成沟通和人力上的极大浪费。因而全球化背后的基础，其实是本地化的团队。
袁幸伟以他极富感染力的爽朗笑容影响着来到门店的每一个人。
许多出海企业，在搭建团队的时候容易发生跨文化管理方式上的冲突。在袁幸伟看来，要解决这个事很简单。团队搭建的第一步是找到了解当地、知人善任的HR经理，协助解决当地的法律或者人力资源上的难题。而在企业氛围的管理上，他觉得，首先要做的不是一味用自己的框架去框定他人，而是先做好管理者自身的榜样，从而带动他人。
“很多人说东南亚的员工太懒了。那有不懒的为什么你没碰见？说明可能你的大环境里面你们那帮人就很懒，你带的人更懒。”他一直贯彻的是，带动员工不要想一蹴而就，需要自己做好榜样。以身作则，渐渐地就有人会跳出舒适区，在他跟随你受到激励之后，就会包容你的规则，带动更多的员工。
袁幸伟回忆道，自己在J&T时的创始人Jet Lee说过一句话：“我决定的事情，大家一定要有认同感。”在他看来，如果执行者不认同管理层的观点，那这个团队的成效一定不好。当大家做到“上下同欲”的时候，才能够跑地很快，稳步迭代，即便是犯了错误，也能很快修正过来。因此，在公司里，袁幸伟从来都没有CEO的架子，他觉得，只有大家平等对话，才能实现这种快速的改正和推进。
2023年9月，袁幸伟作为学长代表在32班开学典礼发表致辞。
在工作之余，打羽毛球和爬山一直是袁幸伟最爱的解压方式。袁幸伟一直是对未来充满好奇的一个人，这也是为什么他愿意去出海，愿意跨界探索新的赛道。第一次到日内瓦，他一天走了18个小时，用步行的方式把日内瓦逛了个遍。打球和爬山让他能够遇见志同道合的人，解开想不通的结，这一点深深影响着他知人善任的管理方式。
美食也是袁幸伟的一大爱好，他笑着谈到，自己特别爱吃碳水，但凡自己常去的地方，一定要有包子吃。到新加坡来的时候，他专程带了一两百个包子，EMBA班上有哪个同学想吃，就三五成群来到他家，大家一起吃包子，一起分享生活经历，交换见解。
2023年7月，袁幸伟从国大商学院毕业。
在采访的最后，袁幸伟同我们分享了TOMORO COFFEE起名的小故事。袁幸伟最初起的品牌名是MORO。后来合伙人加了一个音节，改为TOMORO，音同英语的tomorrow。一开始投资人认为：两个音节才朗朗上口，有利于初期推广。但是袁幸伟觉得：当你品牌不够响亮的时候，起什么名字都难听；等你做大做强，大家就会觉得好听。别人更会主动来追溯品牌名背后的含义。
2023年11月，TOMORO COFFEE中国首店在上海开业。TOMORO 现在也有了中文名：明希咖啡。正如中文寓意“明天的希望”，袁幸伟的精品咖啡出海之路，他在新国大的旅程，还在一步一步向着光亮的明天走去。
新加坡国立大学EMBA丨来源
新加坡国立大学EMBA丨图源
