袁幸偉曾經詢問中國Peet’s Coffee的CEO，做咖啡的過程會遇到哪些坑，有前人之鑑，可以少踩坑。對方卻回答說，沒有必要聊這個。「因為坑這個東西，即使我告訴你，你認識不到，也會跳。而且會跳得更堅決。」只有真正地躬身入局了，袁幸偉才理解到這背後的含義。
袁幸偉打趣道，自己曾經跟朋友分享說，準備第一年開四五百家店，第二年開個四五千家，最後就統治全世界咖啡業。朋友卻認真地說，這個行業裡面，有太多入局者倒在「快」上面。邏輯上講，規模化有助於降低成本，但實際操作起來，他卻發現行不通。跑得快的時候，會產生各種各樣的認知偏差。作為團隊的管理者，他需要對團隊負責，在做決策時一定要把風險納入考量。
對袁幸偉來說，現在這個速度，已經是他盡力壓制，快中求穩的結果。他分享說，今年3月份開聯營商大會的時候，預計最多有一兩百人報名，結果最後報名的人超過一千個，遠遠超乎所有人的想像。「你想快的時候，真的可以快，但是我們本著對別人負責的態度，這件事就不能太過度。」
在TOMORO COFFEE工廠中的袁幸偉（左三）。
在TOMORO COFFEE工廠中的袁幸偉（左）。
TOMORO COFFEE成功的秘訣，同樣是人。在袁幸偉看來，行業的護城河從來都不是產品。就算有比別人更牛的選品，更好喝的產品，其實很容易就可以被學習取代。TOMORO最核心的競爭力是有一幫願意呆在海外、穩紮穩打的團隊。這既有賴於前期事業的積累，也有賴於管理方法的高效疊代。「出海這件事跟養大閘蟹一樣，不是說過一遍陽澄湖水就是陽澄湖大閘蟹了，這種方式說白了很難成事。」他接地氣地向我們打了比方。
TOMORO COFFEE起初產品定位的時候，一些業內夥伴發現，在精品咖啡賽道里做連鎖化的人不多。原因也顯而易見——精品咖啡本身就很難標準化、連鎖化。袁幸偉反而覺得這是個值得深耕的好機會。他覺得，從產品發展的邏輯上講，大家的長遠目標一定會是越做越好，而精品的道路是永無止境的。「一旦喝了好的東西，你就很難再回去了。」做精品化和產業化兩全的咖啡，始終是袁幸偉為TOMORO定下的願景。
在袁幸偉心裡，產業化是本土化的演進趨勢。首先要找到願意在一個地方紮根下來的出海團隊，才能逐漸做出好的產品。基於此，他要求所有的團隊成員，必須長期紮根在海外市場的環境里。有了合適的土地團隊，才能逐漸把咖啡產業擴大化。從印尼到新加坡，從東南亞到中東、南亞、南美、乃至全球，只要有合適的時機和人選，沒有什麼是他不敢挑戰的。
「TOMORO COFFEE的遠景，一定是一個國際化的咖啡連鎖品牌。」對我們的提問，袁幸偉肯定地回答道。
TOMORO為商學院的校友提供了觸手可及的精品咖啡，以及珍貴的公共空間。
從2012年到今天的十多年裡，印尼作為東南亞新興市場，GDP漲幅超過40%。印尼受到全球創投圈的關注，很多國內的企業家都贊同：要出海，首選印尼。作為出海印尼的元老，袁幸偉也和我們分享了他對於印尼市場這十年黃金髮展期的一些觀察。
袁幸偉覺得，印尼作為全球第四大人口國，雖然經歷了一定的政治波折，但市場條件和經濟基礎也都不差。同時，印尼受中華文化影響很大，飲食住宿的條件上較為接近。這是它的天然優勢。
袁幸偉回憶道，當初選擇出海的時候，團隊先是做了一個checklist，派手下人員到各種國家開展調研：政治風險、社會風險、金融風險……深入調研這100多項後，才有把握進入這個市場。但後來他們發現完全沒有這個必要。袁幸偉發問道，為什麼我們的競爭對手能做，我們不能做？回歸到本質上講，生意就是生意，生意是天然存在的。「至於說你能不能做，那是你的問題，不是這個國家的問題。」
對於印尼市場，袁幸偉帶來了三點他的「十年經驗談」。
第一點：入鄉隨俗
第一點，如他所強調的，要入鄉隨俗。每個國家有每個國家的特點，印尼就是印尼。許多投資人會把東南亞理解為一個整體，但在他看來，東南亞不是一盤棋，要考察每個國家的潛力，就要尊重每個國家的特點。有的人想研究一個大而全的東西，來覆蓋整個區域，袁幸偉覺得這不可行。要研究，就研究印尼的品牌在印尼的做法：商業模式合不合乎潛在的邏輯，符不符合發展的方向，團隊能不能解決問題，為什麼在印尼的模式不同於在泰國的模式……搞懂了這些，一定會有新的認知。
在袁幸偉看來，本土化需要時間的積澱。他舉了一個例子：很多人剛到印尼市場，浮光掠影地了解之後，就草率做出評估。這就好比學武術的人，前三個月覺得自己翻一翻跟頭就什麼都會了，但一落地才發現有各種各樣的難題。他覺得，至少要待6個月以上，講這些才有意義。對於各種本地政策，他提到，「新的東西需要你包容它的規矩，要跟著國家的趨勢走，這是永遠正確的一點。」
第二點：All in心態
袁幸偉提到的第二點，是All in心態。他回憶說，當初Jet Lee到印尼的時候，他給團隊的每個人先買了一套房。向團隊顯示這樣的決心，才能打定主意去做很大的事情。如果團隊成員僅僅滿足於在海外拿工資，而不是安身落地，很難從零開始做出一番事業。
他還觀察到，一期出海創業的團隊，大多數是基於興趣愛好去創業，等到第二期，很多專業人士湧現出來，這時的團隊也非常需要All in心態。沒有All in心態去放下姿態，團隊的專業能力難以落地，而沒有本土化落到當地的業務，在袁幸偉看來，就像數字缺了前面的1，後面所有的0都沒有價值。
第三點：團隊搭建
袁幸偉強調的第三點，是團隊搭建。這也是出海團隊往往遭遇的第一大難點。袁幸偉分析道，生意是天然存在的，那它最本質之處，是不同的團隊能做出不同的結果。他觀察到，許多中方企業出海，只派遣了部分高管，而高管在海外充其量只是個代言人，既不了解海外市場，也難以做出決策。這樣來來回回，造成溝通和人力上的極大浪費。因而全球化背後的基礎，其實是本地化的團隊。
袁幸偉以他極富感染力的爽朗笑容影響著來到門店的每一個人。
許多出海企業，在搭建團隊的時候容易發生跨文化管理方式上的衝突。在袁幸偉看來，要解決這個事很簡單。團隊搭建的第一步是找到了解當地、知人善任的HR經理，協助解決當地的法律或者人力資源上的難題。而在企業氛圍的管理上，他覺得，首先要做的不是一味用自己的框架去框定他人，而是先做好管理者自身的榜樣，從而帶動他人。
「很多人說東南亞的員工太懶了。那有不懶的為什麼你沒碰見？說明可能你的大環境裡面你們那幫人就很懶，你帶的人更懶。」他一直貫徹的是，帶動員工不要想一蹴而就，需要自己做好榜樣。以身作則，漸漸地就有人會跳出舒適區，在他跟隨你受到激勵之後，就會包容你的規則，帶動更多的員工。
袁幸偉回憶道，自己在J&T時的創始人Jet Lee說過一句話：「我決定的事情，大家一定要有認同感。」在他看來，如果執行者不認同管理層的觀點，那這個團隊的成效一定不好。當大家做到「上下同欲」的時候，才能夠跑地很快，穩步疊代，即便是犯了錯誤，也能很快修正過來。因此，在公司里，袁幸偉從來都沒有CEO的架子，他覺得，只有大家平等對話，才能實現這種快速的改正和推進。
2023年9月，袁幸偉作為學長代表在32班開學典禮發表致辭。
在工作之餘，打羽毛球和爬山一直是袁幸偉最愛的解壓方式。袁幸偉一直是對未來充滿好奇的一個人，這也是為什麼他願意去出海，願意跨界探索新的賽道。第一次到日內瓦，他一天走了18個小時，用步行的方式把日內瓦逛了個遍。打球和爬山讓他能夠遇見志同道合的人，解開想不通的結，這一點深深影響著他知人善任的管理方式。
美食也是袁幸偉的一大愛好，他笑著談到，自己特別愛吃碳水，但凡自己常去的地方，一定要有包子吃。到新加坡來的時候，他專程帶了一兩百個包子，EMBA班上有哪個同學想吃，就三五成群來到他家，大家一起吃包子，一起分享生活經歷，交換見解。
2023年7月，袁幸偉從國大商學院畢業。
在採訪的最後，袁幸偉同我們分享了TOMORO COFFEE起名的小故事。袁幸偉最初起的品牌名是MORO。後來合伙人加了一個音節，改為TOMORO，音同英語的tomorrow。一開始投資人認為：兩個音節才朗朗上口，有利於初期推廣。但是袁幸偉覺得：當你品牌不夠響亮的時候，起什麼名字都難聽；等你做大做強，大家就會覺得好聽。別人更會主動來追溯品牌名背後的含義。
2023年11月，TOMORO COFFEE中國首店在上海開業。TOMORO 現在也有了中文名：明希咖啡。正如中文寓意「明天的希望」，袁幸偉的精品咖啡出海之路，他在新國大的旅程，還在一步一步向著光亮的明天走去。
新加坡國立大學EMBA丨來源
新加坡國立大學EMBA丨圖源
