現階段的新加坡，是居家辦公，還是重回辦公室？一時或許有些不確定。
在新加坡國立大學商學院講師Rashimah Rajah博士看來，也許企業可以在二者間找到最佳平衡。
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英文簡歷
Rashimah Rajah
新加坡國立大學商學院
管理與組織系講師
新加坡國立大學博士
教研領域：工作關聯性、積極心理、情感領導力、職場道德等
當前，新加坡正在進入新冠疫情防控的一個新階段。自8月19日起，居家辦公的限制要求有所放寬。也就是說，現在有一半的居家辦公人員可以重返辦公室了。
不過，大家對這一變化的反應既有喜悅，也不乏擔憂。
儘管在過去一年半的時間裡，許多新加坡員工享受到了居家辦公帶來的靈活性，但這種安排也一直是導致員工精神健康問題的主要原因。因為他們在工作中失去了人際聯繫，不免會感到孤獨。
新加坡海峽時報在2020年進行過多次調查，結果一致顯示，至少80%的人更喜歡居家辦公或者靈活的工作安排。
然而，居家辦公也會面臨這樣的挑戰——模糊的邊界，工作空間的限制，同時還要兼顧看護的責任。
這種僅存在於虛擬空間的聯繫，我將其稱之為「似是而非的聯繫」。
一方面，通過信息和通信技術，員工之間的聯繫比以往任何時候都要緊密。與工作相關的詢問可以通過電子郵件快速得到回覆，甚至可以通過電話、視頻通話和Slack、Skype和Microsoft Teams直接溝通，獲得即時回復。幾乎所有人的手機上都有這些應用。
儘管員工們經常保持聯繫，但這些並不能滿足人類所需的情感交流和歸屬感需求。
為了工作的溝通
為什麼會出現這種情況?
首先，發送電子郵件和信息這種記錄式的溝通往往是功能性的，而且內容大多與工作相關。員工們失去了在午餐或工作休息時與同事進行非正式「茶水間」對話的機會。
研究表明，這種互動對於團隊變得更加強大非常重要。
像握手這樣的肢體接觸動作雖然現已不再推崇，但它還是有助於在商業夥伴關係中建立最初的信任。
與之類似，與同事的積極互動(無論正式的還是非正式)能夠帶來更高的工作滿意度，並提升團隊成員之間的信任，兩者都是團隊效率和創新的關鍵。這種交流能夠為團隊成員創造一個安全的空間，從而產生思維碰撞的火花。
2021年5月，新加坡市民戴口罩出行(路透圖片)
其次，研究還表明，虛擬的團隊合作容易導致衝突迅速升級，並且增大了協調難度。因為虛擬的溝通往往難以達到有效協作所需的溝通深度和豐富程度。
在面對面的討論中，潛在的誤解可以很快被解開，因為人們可以實時獲取面部表情、肢體語言和聲音語調等線索。
第三，缺席辦公室會導致上級的監督形式更新、更頻繁。在這樣的環境中，員工會覺得各種細微小事都受到了監管，居家辦公也可能引發對於他們工作效率的質疑。
當巡視管理不再可行時，管理人員就會專注於監控在場情況，比如在工作時間查看某個員工是否在工作平台處於「在線」狀態，檢查某項工作的交付狀態，以判斷員工的反應速度。
第四，如職業生涯中期跳槽人員、實習生和應屆畢業生之類的新員工，實際上並沒有完全了解到機構文化和行事方式。因為無法與同事建立有意義的關係，他們不免感到孤獨——畢竟這種關係最好是在面對面的情況下進行。
引擎陰霾揮之不去
根據益普索(Ipsos)的市場研究，儘管在東南亞國家中，新加坡人對於感染新冠的擔憂水平最低，但如果強制要求實地辦公，還是會給員工留下負面印象。
雖然感染病毒的風險已相對較低，但Wunderman Thompson在針對新加坡500名受訪者的一項研究中指出，在74%表示擔憂的人中，害怕在公共場所感染新冠肺炎病毒是主要的焦慮來源。
親赴辦公室上班不僅占用了原本可以用於居家辦公的時間和精力，而且如果涉及公共運輸，對這些員工的健康也有一定的風險。
強迫員工到辦公室工作，意味著管理者向下屬表明：疫情期間員工的身體健康並非最重要的。
即使新加坡的疫苗接種率相對較高，但當人們意識到在封閉和公共場所可能很快會形成人群聚集時，他們不免會擔心。
如果他們與身體相對較弱的家庭成員生活在一起，情況更甚——這些家庭成員可能由於醫療併發症而無法接種疫苗。
遠程管理和同理心
管理者如何才能讓員工滿意，克服居家辦公和到辦公室工作所面臨的挑戰?
《美國心理學家》提出，如果領導者能夠清晰地向員工傳達公司政策，表現出無論工作安排如何，戰略目標都能夠實現的信心時，通常能取得不錯的效果。
世界經濟論壇最近的研究也強調了領導者在調動同理心、理解員工的期望和困難方面的重要性。
同理心不僅有助於建立在疫情中缺失的人際關係，採取行動幫助員工減輕擔憂，也表明了公司的政策是為員工的利益考慮。
適應當前形勢的政策必須伴以管理者的適當指示，表明這些政策的執行能夠做到認真、細緻，並考慮每個人的利益。
兩種模式將繼續存在
混合辦公的模式正在許多公司中悄然興起，即辦公室工作和遠程居家辦公相結合。這種辦公方式迎合了員工對日益靈活的工作政策的偏好，同時也為員工提供了與同事建立更深厚聯繫的機會。
疫情期間，居家辦公成為不少企業員工的工作常態(資料圖片)
2020年11月，星展銀行宣布了一種分散式的工作模式：所有員工有40%的時間可以選擇遠程辦公。
日本微軟公司和冰島地方議會也成功實施了四天工作制，據報道，這種情況下大家的工作效率更高，倦怠程度更低。
西班牙和紐西蘭的聯合利華正在進行相關試驗，倫敦和新加坡也有人士呼籲實行每周四天工作制，從而減少碳排放，讓大家的生活更充實。
這種前所未有的靈活性可能會給管理人員的規劃帶來一定挑戰。比如，公司應該保留多少辦公空間？在技術設備和技能方面，公司應該提供哪些額外資源，以便無縫過渡到混合工作制度?
如果團隊成員在工作活動的時間和地點上偏好差異太大，該如何去安排會議?
擁抱不確定性
與其制定更多計劃，給每個人同樣的安排，甚至進行微觀管理，領導者不如接受這種不確定性，從而度過新型職場規範形成的這段時期。
不妨從重新考慮評估系統開始。比起記錄工作時長以衡量員工產出的做法，我們應當轉向基於結果的評估方式，從而為員工提供為實現工作目標所需的動力，同時賦予他們實現目標的自主權。
如果兩個或以上的團隊成員在是否選擇實地辦公的喜好上有衝突，管理者可以通過鼓勵團隊成員共享和同步他們的日程表來解決這個問題，至少在幾個時間段上達成一致，以便在工作場所進行面對面的交流。
關鍵是如何溝通和執行。管理者應當給予員工商定時間的自由權，而不是自己直接做決定。員工也必須承擔起這些安排的責任。及時提交工作成果，積極幫助他人，向管理者證明這一以信任為基礎的系統不會被濫用。
企業管理人員和雇員都必須適應這個不斷變化的時代，分擔責任，在後疫情時代找到合適的、可持續的工作安排制度。
除了回答是否應該在辦公室工作以及工作頻率，我們其實更迫切需要的是一種靈活、開放和信任的社會關係。
文章英文版首發於cna官網
原文標題為Commentary: What if workers themselves are unsure whether to return to the office?
作者：Rashimah Rajah，新加坡國立大學商學院管理與組織系講師
*本文觀點不代表新加坡國立大學商學院機構觀點
