新型冠狀病毒疫情衝擊各行各業，2020年，新加坡零售業延續2019年低迷態勢，1月零售業銷售額同比下降5.3%。
受疫情擴散影響，新加坡居民普遍減少外出購物頻次，外國旅客也大量取消訪新計劃，使零售業客流進一度減少，預計2月份形勢更不樂觀。
為降低影響，當地商家普遍採取壓縮營業時間、免徵消費稅、開展促銷活動等方式減少損失。新加坡政府計劃出台減免租金費用等方式幫助一些熟食中心小商戶渡過難關。與實體零售業績下滑所不同的是，網絡零售業在疫情期間發展迅速。新加坡零售公司RedMart表示，新加坡在經歷了短暫的線下超市「恐慌性購買」後，消費者開始線上大規模採購，訂單量急劇上升，達到平時RedMart每周平均訂單量的3倍多，且仍在不斷上漲。
儘管部分商家仍然不知何時才能恢復營業，不過在疫情衝擊下，商家地也積極作出改變，以便在新常態下吸引更多顧客。
根據今日報報道，新加坡羅敏申百貨發言人表示，將會在接下來改變營運模式，轉為擴大網上購物平台。儘管如此，該公司依然相信「親切感帶來的力量」，因為實體店能提供網絡商店無法提供的優質服務。
與此同時，經營Dorothy Perkins和Fox Kids & Baby等服飾品牌的永泰零售執行董事Helen Khoo同樣也認為，在實體店購物能提供更好的購物體驗和觸感。她相信網上購物和實體店購物有著共存和互補的潛力。
目前，永泰零售允許顧客通過線上預定商品，並在實體店恢復營業後，讓顧客直接到店面取貨，以加快交易的速度。此外，該店也將會尋找一些直播管道，以介紹一些新的貨品。
知名化妝品零售精品店Sephora同樣也將推出新的購物體驗，讓顧客通過遠程方式試用產品。就算顧客光臨實體店，他們也必須通過虛擬方式試用產品。發言人指出，在恢復營業後，顧客不允許使用試用品或化妝服務。
對於那些不想踏入實體店的顧客，Sephora也為這些顧客提供虛擬諮詢服務，顧客可以通過電話，以諮詢化妝品、護膚品、香水的產品。
對於這些零售商轉換營運模式，專家就表示，對於零售商而言，在阻斷措施結束後，如何吸引消費者走入實體店，將是他們面對的最大挑戰。
新加坡理工學院零售業講師表示，阻斷措施期間已經逐漸改變了消費者的消費習慣。
「如果在阻斷措施期間，你已經習慣了在線上購物，之後你可能只會經過這些實體店。真正的考驗，就是要如何吸引顧客進入店裡購物，才是最大的挑戰。」
房地產公司CBRE東南亞研究負責人則建議，實體店可以為顧客提供產品體驗的方式，來吸引新的顧客。而線上購物的好處，多半是因為非常便利。
疫情期間，線上購物出現蓬勃生機，絲毫沒有因為疫情而受影響，有網友不禁猜測，往後的時間裡，線上零售會不會徹底代替線下零售。
要回答線上零售會不會成為零售主要形態的問題，我們需要先看看在疫情爆發之前，線上和線下之間的力量對比究竟是怎樣一個狀態。
根據國家統計局公布的數據，2019年全年，新加坡實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比重大約為20.7%。換言之，線上線下的銷售額之比是1：4，線下仍然是占有明顯優勢的。
在疫情期間，線下的銷售受到了巨大打擊，而線上銷售則呈現了快速增長。一些人甚至估計，這段時期內，線上零售在社會消費品零售總額中所占到的比例可能會上升到70%。也就是說，線上零售會在短期內獲得絕對優勢。但是線上的優勢在疫情之後能夠持續嗎？在我個人看來，可能性是比較小的。
儘管從表面上看，線上零售這段時間確實表現出了「風景這邊獨好」的態勢，其相對於線下的優勢十分明顯。但同時，我們必須充分考慮其特殊性：一方面，在疫情的衝擊之下，新加坡零售業的總盤子是減小的。
受疫情期間收入下降、購物成本提升、線下購物渠道不暢等因素的影響，很多人都採取了消費延遲策略，將非必須品的消費延遲到了疫情結束之後，這導致了疫情期間社會零售品消費總額的較大幅度下降。
關於下降幅度，不同機構的估算不同，其總量是不小的。另一方面，只要我們詳細看一下疫情期間的線上銷售狀況，就會發現增長趨勢主要集中在生鮮、日用品，以及防疫用品等有限的幾個商品品類；其他品類的商品有的變化不大，一些品類甚至還出現了比較明顯的下滑。這一現象告訴我們，對於相當一部分人來說，線上購物可能只是線下場景不可得情況下的一種無奈之舉，他們並沒有將線上消費的習慣展現在更多的商品品類之上。
這樣，一面是分母的縮小，一面是分子的被迫放大，這個數字所給出的信息量依然是很小的，我們很難認為這就是線上、線下產生逆轉的一個標誌。
在疫情發生後，線上雖然獲得了一定的優勢，但其與線下零售的相對地位並沒有發生根本性的變化。隨著疫情的逐步平復，很多被迫在疫情期間選擇線上消費的顧客就可能會重新回到線下場景。事實上，這一點已經出現了苗頭。從2月下旬開始，不少城市的疫情逐步平緩向好，大型商超紛紛開始恢復營業。
很多大型商超一開門，就重新出現了排長隊的現象。這充分說明，線下零售的韌性依然是很強的。從這個角度看，如果僅從消費場景判斷，認為線下將會徹底取代線上，那恐怕仍然言之過早。
與「取代」相比，更能客觀表現後疫情時代零售演化方向的一個詞應該是「融合」，也就是線上線下的相互滲透、相互融通。
一方面，廣大線下的企業在疫情期間大量採用了線上的技術和銷售模式，這些技術和銷售模式中的相當一部分將會在疫情結束後被繼承下來。對於傳統的線下企業來講，接受線上技術和營銷模式的最大障礙，其實是一個固定成本問題。平時，由於線下獲客十分容易，企業就不太會有激勵去採用這些新的技術、利用這些新的渠道。
而在疫情之下，利用這些技術和渠道則成了企業求生的關鍵，這在客觀上產生了一種「倒逼」作用，促使企業向這些領域投入了固定成本。一旦這些固定成本投下去，此後維護的邊際成本就相對較低了。例如，一個APP或小程序的開發可能會比較花錢，但應用它們卻不再需要太多額外的投入。在這種情況下，可以預見多數的線下企業將會在疫情結束後持續使用這些線上資源。
在通常的理解下，零售這個「把貨從商家手裡交到消費者手裡」的活動似乎是簡單的、一體的，但事實上，這個活動可以拆分為很多環節，每一個環節都會產生對應的價值，整個環節會構成一條價值鏈。
隨著線上線下零售的融合，整個零售市場的競爭或許會分化為兩個市場——一個是正面的零售市場，另一個是背後的零售服務市場。對應的，整個零售市場的競爭態勢也會變得更為複雜。而此次疫情，顯然是催化了這種趨勢的到來。
