所以我認為，為每一個具體的市場拿出自下而上的解決方案，是至關重要、非常非常重要的事情。回看我們的經歷，我覺得作為一家新加坡的初創公司、新加坡企業，我們受益非常多。這些年來我們和很多競爭對手交手，他們幾乎清一色來自中國或美國——這兩個科技領域的超級大國，幾乎滲透在我們做的所有事情里。
但他們中很多人，在本土市場已經有一套非常成功、久經驗證的打法——看，我們就是這樣贏下美國市場的，就是這樣贏下中國市場的。然後他們把一切都照著那套打法優化好了，一起帶過來。所以當他們來到東南亞，很自然會想：這是我們驗證過的打法，在本土行得通，在這裡也一定行得通。但事實證明並不總是這樣。確實有一些最佳實踐可以在全世界分享，但也有很多東西是完完全全不一樣的。
而且我覺得，作為新加坡公司，好處在於從很早很早開始，我們就必須考慮走向別的市場，而不是只想著在新加坡這一個本土市場成功。所以早期我們有點像是——你知道，我們那時稱自己為「跨國初創公司」。還有一點：因為我們認識到新加坡和周邊國家差異如此之大，在新加坡行得通的東西，並不意味著在周邊的鄰國市場也行得通。所以每進入一個市場，我們都必須找到自下而上的解決方案和案例。
我覺得這在我們的旅程中至關重要。
Tyler Bryson（Stripe首席營收官）：
能再多講講「自下而上」這套打法嗎？我覺得這是我們一直在聊的主題——真正去解決那個市場裡的某個具體需求，然後從那裡一步步成長起來。能再多描述一下這套理念嗎？
Forrest Li（Sea創始人兼CEO）：
當然可以。我很樂意給你舉兩個例子，一個是印尼，一個是巴西（Brazil），都是發生在我們電商業務Shopee身上的事。當年我們推出Shopee的時候，鋪開得很快，一下就覆蓋了整個東南亞，那大概是十年前了。有意思的是，我們的App上線之後，印尼的用戶可以開始在上面買東西了，但我們隨即發現，印尼有一個非常非常特殊的難題——人們可以通過手機App在線下單，卻沒辦法在線付款。
網上銀行、在線支付這些東西通通沒有。所以當時用戶的典型行為是，先在網上完成購買。然後呢，我們必須給他們發一個代碼，他們得自己跑到一台ATM機或者銀行網點，憑那個代碼去完成付款。所以這是非常非常反直覺的一件事——這根本不像電商，對吧？而且，如果你付個款都得專程跑到別的地方去，那還不如直接去店裡把東西買了，何必費勁在網上訂貨呢？
更糟的是，當時印尼整個銀行系統出於安全方面的考慮——買家向我們付款的時候，他們不會告訴我們付款人是誰，也不會透露付款人的身份——他們不讓我們知道打款過來的銀行帳號是什麼。所以對我們來說，情況就是：好，我們賣了10瓶水，錢確實收到了，但我們根本不知道是誰付的。
Tyler Bryson（Stripe首席營收官）：
我覺得這根本不算電商吧。
Forrest Li（Sea創始人兼CEO）：
是啊，而且我們還得負責配送呢，對吧？所以我覺得，這種事你坐在新加坡是永遠想像不到的——哪怕是十年前，你大概也不會碰到這種問題，但在印尼，這就是我們想繼續提升滲透率、持續增長必須面對的問題。我們當時做了一件事，現在想想還挺有創意的——為了識別出到底是哪個買家付的錢，我們把這10瓶水以10種不同的價格來賣。對，就是這樣。
每瓶水之間的差價可能只有一印尼盾的幾分之一，從經濟角度講幾乎沒什麼區別，但這樣一來，價格本身就成了識別買家身份的依據。然後我們每天有幾百號人坐在辦公室里，整天乾的事就是人工做匹配、對帳。（笑）但這就是那種本地化的、解決本地問題的方式，它不會出現在任何一份來自美國的作戰手冊里。確實。我覺得Amazon就從來沒遇到過這種問題（笑）——那種得揣著一個代碼跑去ATM機付款的事。
另外我還想舉一個例子，就是巴西。我經常被人問到這個問題：你們是一家新加坡公司、東南亞公司，怎麼會跑到巴西去？為什麼要在那裡做電商生意？其實這也是因為我們看到了那裡獨特的機會和挑戰。2019年，我把整個團隊帶去了巴西——對我們整個領導層來說，那都是第一次踏上巴西。我們去那裡的原因，跟我們的遊戲業務有關：我們有一款自主研發的遊戲叫Free Fire，它突然在巴西火了起來。
我們說，好，那至少得去一趟，向這個市場表達一點敬意。然後就在那時候，我們發現了一件事：那是2019年，巴西的電商滲透率竟然已經落後於印尼了——要知道，巴西的電商起步可比印尼早得多得多。我們再往深里挖了一下，發現滲透率之所以這麼低，是因為物流成本非常非常高。在巴西，每配送一個包裹，成本就超過5美元。要讓物流成本被覆蓋、讓單位經濟模型跑得通，你就只能賣貴的東西，對吧？
如果你賣的是100美元的東西，5美元花在物流上，那大概還能賺到錢。但如果你賣的是10美元的東西，一半的成本都砸在物流上，那這事就徹底不成立了。結果就變成——在巴西，電商反而是給有錢人用的，這非常反直覺。你隨便問一個街上的人，他會說自己根本買不起電商上的東西。我們總說電商能提供最低的價格，對吧？但在巴西，完全是另一個故事。所以我說，這是一個絕佳的機會。
而且我們在東南亞已經積累了大量經驗——知道怎麼搭建物流網絡，怎麼把物流成本壓下來。所以這個具體的機會給了我們信心和信念：我們也許能在巴西做成一些事。
Tyler Bryson（Stripe首席營收官）：
哇，這兩個例子都太精彩了。從中我們能學到的就是：自下而上地去發現一個未被滿足的需求，然後用創造性的辦法去把它滿足。太棒了。不過話說回來，競爭靠的不只是出色的產品，它更關乎出色的人才和出色的文化，沒錯。我知道你每天都在身體力行地打磨文化，而且特別專注於客戶服務這件事。能不能再多聊一點這個主題？你是怎麼樣打造一種以客戶服務為核心的文化呢？
Forrest Li（Sea創始人兼CEO）：
嗯，這是個很好的問題。我覺得說到底，文化這個話題，你去思考它永遠不會嫌太早，同樣，也永遠不會嫌太晚。公司剛起步的時候，其實基本上就是靠以身作則。每個加入公司的人都會親眼看到、親身感受到：在這家公司里，什麼是正確的事、該怎麼做，應該怎麼說話，什麼樣的行為會受到鼓勵、什麼樣的行為不被認可。所以我們根本不需要刻意去宣講文化——只需要做出示範，大家自然會跟著做。
我記得那是在公司成立第五年左右，團隊已經壯大到不再是每個人每天都能見到管理層、見到我、見到我的領導團隊的那種規模了。我們在不同的市場有了好幾個辦公室，很多人可能一年到頭只見過我幾次，沒法天天在一起共事。所以我們就想，必須找到一種方式，把這家公司究竟是什麼樣講清楚，讓大家明白它的文化是什麼、這家公司相信什麼、鼓勵什麼、不鼓勵什麼。
於是我們把整個領導團隊聚到一起，花了一個周末的時間，我說：來吧，咱們把文化和這家公司的內核好好梳理出來。最後我們總結出了五條，把我們的文化定義為：我們服務，我們奔跑，我們適應，我們承諾，我們謙遜。這就是我們的五條價值觀。很出乎意料的是，我們只用了大概半天時間就達成了共識，而這五條極其精準地描述了我們是一群怎樣的人。
就像Tyler你剛才提到的，第一條是「服務」——永遠把客戶放在第一位。而在所有五條當中，我們還認為最重要的一條，就是「謙遜」。我知道，在美國的文化環境里，謙遜並不總是那麼理所當然的事（笑），不過
Tyler Bryson（Stripe首席營收官）：
（笑）我們確實需要更多謙遜。
Forrest Li（Sea創始人兼CEO）：
是的，確實如此。但我覺得我們從中獲益巨大。謙遜是我們深信不疑的一個基本信念：它讓我們能夠更好地服務客戶，也讓我們能夠真正看清挑戰在哪裡、差距在哪裡，以及怎麼樣才能讓自己變得更好。嗯，就是這樣。
Tyler Bryson（Stripe首席營收官）：
很難想像，如果你不夠謙遜、不願意去傾聽，或者不能對反饋保持開放的心態，你還能做出人們真正需要的東西，對吧？我們剛才聊到，有不少客戶會把問題直接升級到你那裡。這其實非常寶貴，因為願意這麼做的客戶是真的很在乎，他們想請你幫忙，也想幫你把問題修好。
Forrest Li（Sea創始人兼CEO）：
是的，這真的很神奇。說實話，我每天都會收到客戶寫來的郵件——大概是我的郵箱地址不知在哪兒被貼到網上去了吧（笑）。所以我每天都會收到一些郵件，而每一封郵件我都會極其、極其認真地對待。因為我明白，人們只有在其他渠道都沒能解決問題的時候，才會直接寫信給我。
我們一直有整套的客服和支持渠道，他們可以先通過這些渠道去嘗試解決問題；但如果他們覺得自己確實有理有據、情況比較嚴重，就會想直接寫信給我。有意思的是，對於這些來信，我們都會以非常嚴肅認真的方式去處理，並且讓整個領導團隊都能看到。我們會先把那個具體的問題解決掉，但我可以說，超過一半的情況下，這些來信同時反映出我們的流程、我們的業務環節里，有一些地方出了問題。
Tyler Bryson（Stripe首席營收官）：
這話里確實有幾分道理，回頭我們真得好好去處理一下。
Forrest Li（Sea創始人兼CEO）：
對對對。所以在座的各位，如果你們有誰對Shopee的訂單不滿意，不管是哪種情況，都可以直接寫信給我（笑），我們待會兒把郵箱地址公布出來，歡迎大家來信。
Tyler Bryson（Stripe首席營收官）：
不，我們不會那麼做的（笑）。好，那咱們花一分鐘時間，聊聊錢的話題。前面我們聊到你看到了遊戲里的需求、電商里的需求；現在你又開始為商家提供金融服務——在貸款和成長資金方面，他們確實是非常缺乏服務的客戶。跟我們講講你在這方面的戰略吧。
Forrest Li（Sea創始人兼CEO）：
好的，沒問題。嗯，這很有意思。就像我剛才提到的，我們把金融服務——也就是SeaMoney——看作是電商業務Shopee一個非常自然的延伸，它只是另一種持續幫助我們整個生態的方式，無論對買家還是對賣家來說都一樣。就像我剛才舉的例子：最初我們在印尼遇到客戶沒辦法付款的問題，一路摸索下來，我們開發出了ShopeePay錢包。
它現在是一款與Shopee深度整合的移動錢包，到今天已經成為整個區域內——尤其是印尼——規模最大的獨立移動錢包之一。所以這個功能在一開始的時候，只是為了讓人們——他們還是得去ATM取錢，但不用再一筆一筆地去完成每筆交易了，他們可以先往手機錢包里存一些錢，之後呢，直接通過我們的ShopeePay手機錢包，在Shopee上付款購物。
Tyler Bryson（Stripe首席營收官）：
這對商家和消費者來說是雙贏的。
Forrest Li（Sea創始人兼CEO）：
對，沒錯。它只是降低了整個交易的摩擦。後來在這個過程當中，我們還發現了一件挺有意思的事：我們注意到，購買量通常會在月中和臨近月底的時候出現一波激增。於是我們意識到，這大概和發薪周期配合得非常非常緊密。你知道，在我們很多的市場裡，人們大概每兩周或者每個月領一次薪水，而領到錢的那一天，往往就是他們開始買東西的日子。
不過我們也知道，Shopee上的商品越來越多，Shopee已經成了人們每天都會來的一個地方，無論他們需要什麼——基本上就是隨時隨地、應有盡有，只要你想買，都可以在Shopee上買到。我們覺得，我們的顧客、我們的買家，不應該只被「發薪日」這件事限制住。於是我們開始思考：我們應該為他們提供 信貸，讓他們能在Shopee上買東西，這樣一來，對雙方都是互惠互利的。
後來我們才意識到，出現這種現象的原因其實在於：和西方市場相比，印尼、越南、菲律賓這些市場，就是因為信用卡的滲透率非常非常低。在信用卡滲透率很高的市場裡，這種消費信貸的需求，大概靠信用卡就能滿足了，但在我們的市場並不是這樣——哪怕是今天，我覺得比如印尼，信用卡滲透率可能仍然還不到20%。
所以對大多數人來說，他們根本沒辦法方便地用上信用卡：要麼只能推遲購買，要麼學費、醫藥費、各種家庭開支只能拖到很晚才付，要麼就只能去借高利貸——那種利息高得嚇人的錢。所以為了這項業務，我們開始探索：一開始，我們只在他們於Shopee上買東西的時候提供信貸；後來當我們看到信用評分、越來越了解每個人之後，我們開始放貸給他們，讓他們可以把錢花在任何想花的地方。
再後來，我們還拓展到了線下，也就是所謂的先買後付。如今這項業務發展得非常好，給大家一個直觀的感受——目前我們累計放出的貸款已經超過100億美元，現在大約有5000萬人在我們這裡還有未結清的信貸。如果你算一下的話，平均每個人大概是200美元。所以我想再說一次，在新加坡的語境下，200美元可能真的不算什麼，但對我們市場上很多很多人來說，這筆錢給他們的日常生活帶來了巨大的改變。
