刘宏 新加坡南洋理工大学协理副校长 南洋公共管理研究生院院长(研究与培训)
海外华人一直是个重要群体。鸦片战争之后，由于国内生存压力，大批福建、广东移民移居海外，超过90%到了东南亚。在这个区域里，新加坡成为华人贸易网络的重要中心。
改革开放海外华人新移民涌现，今天大约有1000万人。与早期主要来自福建、广东、前往东南亚不同，新移民分布在世界各地，包括北美、澳大利亚、新西兰、欧洲等发达国家。早期移民多是目不识丁的农民，今天则包括受过高等教育的专业人士和企业家。但华商网络仍然保留了下来。
海外华人网络建构有四个基础：地缘、血缘、方言、业缘。当然，随着时代变迁，地缘的重要性在减弱，而业缘和同学关系变得更重要。他们通过投资、销售、控股等不同模式，把传统的社会文化关系转化成现代商业合作网络。
侨批就是一个典型事例——通过水客把书信和汇款寄回家乡，这个过程中水客还会帮助目不识丁的劳工写信。它不仅仅是经济功能，还包括文化和亲情联系，建立在同乡、同方言、同姓氏的基础上。
今天，华商网络已经成为中国企业出海的重要支撑。东南亚是“一带一路”最重要的区域之一，在全球第四波产业转移中带来了很大机遇。今天全球大约有6000万海外华人，其中80%以上居住在东南亚。根据《经济学人》在2020年的估计华人在东南亚总人口中不到10%，但掌握了超过四分之三的财富，而且主要是家族企业。
在“一带一路”框架下，海外华商如何借助华商网络把握机遇？以新加坡为例，新移民组织“新加坡华源会”成立于2001年，现有6000多名会员，大部分出生于中国、后成为新加坡公民或永久居民。它在中国的多个城市设立联络站，也对接欧洲、北美和非洲的华商企业，打造了一个全球华人商业网络。新加坡还是中国最大的外资来源地，新加坡华人企业家中，虽然绝大部分是新加坡公民，但华人的文化语言优势对他们在中国的投资有很大帮助。
本土化和国际化是两条腿走路并行的战略，华商网络是其中重要的底层支撑。
华商企业大多只有100年左右的历史，正逐渐进入第三到第四代传承期。关于“富不过三代”的说法，长寿企业有三个要素：家族信任和社会形象、对员工和家族的管理和谐、对地方经济的贡献。这也是我们在思考华人家族企业百年传承时的出发点。
秦朔 人文财经观察家、秦朔朋友圈创始人
接下来的十年是最有希望的十年。
以制造业为主体的中国实体经济，我觉得有三个特征。
第一个特征是“通吃”，即产业门类齐全，什么都做。如何和美国比较，“二战”后美国的产业发展是选择型，即把一部分制造业逐渐外包，美国人自己后来的反思是，“当制造业被移走时，也就失去了创新的土壤”。
第二个特征，是超高的性价比。中国本身就是一个世界，内部差异巨大。虽然沿海地区要素成本攀升，但成本要素较低的河南、山东、湖北等地，我看到田间地头的农妇经过培训参与服装制造，承担了从广东转移来的跨境电商的某些环节。此外，沿海一些工厂通过自动化、数字化和智能化，大幅降低了成本。
所以中国在“新三样”、核电设备、高铁等中高端产业出海之时，中低端的劳动力密集型产业也保留了很大的部分。
第三个特征，是以工程师红利为代表的人力资本的崛起，催生了中国式创新。
2025年我们见证了“DeepSeek时刻”，之后中国生物医药等领域也迎来了“DeepSeek时刻”。经过长期积累，中国在若干产业的创新都在爆发，形成飞轮效应。
“通吃、极致性价比加创新”，这意味着中国的产业竞争力不是在削弱，而是在加强。
但接下来的十年可能也是最难的十年。
当中国竞争力如此之强时，对外投资必然会遭到政治化干扰和地缘冲突的影响。美国更加注重本土和西半球的安全，对华的抑制政策层出不穷，在关键敏感领域对中国企业出海的抑制将是长期的。
欧盟从2023年到2026年，针对中国的各种限制性法案越来越广，其核心逻辑是去除对中国的过度依赖，即所谓的“去风险”。有法国学者认为，欧盟在全球经济中的占比，过去17年下降了一半，而当年中国的大清王朝在全球的GDP占比下降一般花了50年。换句话说，欧盟的“下沉”比大清的沉沦快得多。为了阻止这种现象，德国总理访华后坦言，欧洲人必须工作时间更久、降低成本更多。
其实，新兴市场也充满挑战。如中国在埃塞俄比亚的投资人数从最高峰的十几万锐减至目前的1万，原因是埃塞俄比亚国内政治分化、北部地区爆发长期战事，以及美国取消其出口免税待遇等等，这让一些投资埃塞的中国企业举步维艰。又如，中东地缘冲突导致全球物流供应链受创，新能源电池正极材料所需的硫磺价格暴涨，甚至导致部分企业停产。
然而，全球供应链也不存在彻底脱钩的可能性。正如黄仁勋所言，英伟达离不开中国供应链，因为整个供应链体系太复杂了。只要全球消费者还需要好产品，中国企业凭借动态调整供应链配置的能力，总能找到新的生意空间和交付方式。
与此同时，我们也看到，今天跨国公司扎根中国的原因，已从早期的劳动力便宜、市场规模大、供应链配套齐全，变成了中国具有优质人力资本和创新生态。如果不与中国的人才和创新要素融为一体，跨国公司可能会失去未来10到20年全球产业创新的船票。
最后，我想分享四个建议：第一，中国出海很有希望，因为中国能力已经形成；第二，接下来的路也很艰难，因为非经济因素的约束越来越多；第三，必须走经济全球化的商业文明之路，从全面合规到利益共享，到在本地培育创新生态；第四，警惕自我优越感。如果我们不能帮助当地人成长并让所在国发生美好改变，别人最终的选择只能是“不跟你玩了”。
张希凡 万通保险执行董事兼行政总裁
中国企业出海，纵向看，过去十几年资产比例已经很高；但横向对比工业发达国家，我们的海外总资产占比依然偏低。所以企业家思考的问题必须升级：我的家庭财富、个人资产，是不是也要跟随企业一起“出海”？
我的观点很简单：立足中国，参与全球。对于东南亚的企业家，则是立足本国，参与全球。本国是你的大本营，参与全球是你迟早要做的事，这是为了确保你的财富和企业具备更强的“抗脆弱”能力。世界从单一走向多极化，财富需求也进化为多元的确定性增长。
那么如何配置？有一个概念叫 Multi-Shoring（多岸架构），包含三个层面：本土，你在哪个国家，就在哪个市场配置基础资产；近岸，选择邻近的、可靠的财富中心，比如新加坡、香港；友岸，选择对你国籍、身份友好的地缘和国家。
但客观来讲，没有一种产品能一站式解决所有问题。人寿保险流动性好、长期可靠、稳定性高，但保险也有它的局限性；家族信托门槛高、程序复杂，如果你的资产、家庭成员分布在不同的国籍和法域，单一信托无法解决所有问题。
所以这些工具需要组合使用，那我们就需要专业的顾问，做好整体配置和规划。万通保险背靠着美国霸菱——它是拥有跨世纪的顶尖投资能力的顶流投资机构。而万通自身在全球范围之内，致力发掘优质另类基金并与全球各地顶尖的投资管理人合作，为客户搭建一个稳定的构架。同时我们也秉持“投有远见，保有未来”的投资哲学，为客户做好长期规划，实现资金的跨币种配置与多层架构搭建。
当高净值人群出海，在跨境资产配置的时候，会涉及到资金方面的问题。有一点特别提醒：务必坚守税务合规的法律底线，现在做好合规规划看似成本高了，但是布局越晚，未来代价越高。这是一个长远的规划，涉及你、你的企业乃至高管团队的整体架构与发展根基。
做Multi-Shoring配置，提早做好身份规划、家庭构建和保险配置，本质上是让家庭财富的温度，建立在一套可持续、可信赖的系统之上，而不仅仅是依赖个人能力。
注：本文的资料仅供参考及作教育用途，不能诠释为在香港或澳门特别行政区境外提供或出售或游说购买任何保险产品，也不应被视为对任何保险、金融或投资产品进行受监管建议或专业建议、推荐、批准、认可、游说、邀请或招揽。
荣坤明 厦门国贸集团股份有限公司常务副总裁
在新的全球格局下，中国供应链企业的价值链出海，我认为，至少包含三层内涵：
第一，“中国模式”的探索。中国的供应链企业有两个重要的特征，一是与中国制造业共融共生，二是经历了多重周期的考验。这使得中国企业在出海的时候，更适配产业集群式的出海方式。
第二，扎根属地的生态构建。中国拥有全球最庞大的制造业体系、最细致的分工协作和最复杂、多元的供应链场景，这些都是极具价值的“产业经验”。当我们把这些经验带到海外，在属地构建新的产业生态时，必然会提升属地产业效率。看上去是抱团出海，实际上是将完整的供应链管理、成本管控、质量管理、市场营销等全产业走向全球。这不是简单复制，而是将中国验证过的产业方法论，在新的土壤中适配、扎根、生长——必然提升属地产业效率，实现更高的价值链接。
第三，链接全球的产业组织者。真正的价值链组织者，要在全球范围内配置资源、重组要素，实现自身价值的同时与产业伙伴创造新的价值。这使得我们要成为组织者，不仅仅是立足产业，立足于属地，更需要立足于全球更高的视角对待产业的发展，才能赋能产业。
如今，全球供应链的重构远未结束，中国企业参与全球分工的方式仍在演进。单打独斗的时代已经过去，未来的出海，一定是产业链上下游的“抱团出海”，是能力互补、资源共享、风险共担的“协同远征”。
方跃 中欧国际工商学院亿纬锂能经济学与决策科学教席教授
进入AI时代以后，我想问大家一个问题：我们的社会、市场和消费者，最终期待的到底是什么样的产品和服务？今天大量资金投入到底层模型、算力和基础设施，但这些投入最终都必须反映到为社会和消费者提供的产品和服务上。
而我认为，AI时代的产品和服务有一个非常重要的特征——拟人化。
我举个简单例子。无人驾驶汽车是典型的AI产品，但我们到底是在买一辆无人驾驶汽车，还是雇佣了一个“AI司机”？如果它只是车，那无非是增加智能座舱、增加功能配置，本质上还是车，但如果它是司机，那逻辑就完全不同了。
你雇一个人类司机，不会让他一天只开两个小时车。你会让他承担更多工作，AI司机也是一样，不仅是司机，还可能是工作助理和管家。
沿着这个思路往下走，未来很多产品都将从“工具”变成“智能体”，承担越来越多原本由人完成的任务和服务。
过去我们讲生产力三要素：生产工具、生产资料、劳动力，三者之间的边界比较清晰的。但AI让三者边界变得越来越模糊，AI既像工具，又具备部分劳动能力，同时还能参与知识生产，是重要生产资料。
这意味着企业未来竞争的核心，也会发生变化。所以我提出了一个概念“超级智体”，今天所有围绕“人”设计的组织形态，都将被重写。
判断一家企业是不是在向超级智体演进，我觉得有两个特别重要的标志：第一，数字员工是否开始上岗，企业是否开始建立真正的人机协同体系；第二，企业是否在沉淀“组织智慧”，让企业成为自我进化的“生命体”。
未来评价一个管理者，很可能不只是看他带多少人，而是看他能不能把人和AI组织起来，形成持续进化的能力。
什么是好企业？过去的标准很简单：能吸引人才、能留住人才。今天我想再加一句。
什么是好企业？是一个让人和AI都能够高高兴兴发挥价值的地方。
所以我这几年一直强调：不要把AI当技术来部署，要把AI当人才来培养。人才怎么培养，AI也应该怎么培养。数据从哪里来？谁来带它？谁来管它？谁来评价它？谁来为它负责？如何真正让“AI负责执行”，人负责AI负责的执行方向正确性，这些都会成为未来企业管理的新课题。
