劉宏 新加坡南洋理工大學協理副校長 南洋公共管理研究生院院長(研究與培訓)
海外華人一直是個重要群體。鴉片戰爭之後，由於國內生存壓力，大批福建、廣東移民移居海外，超過90%到了東南亞。在這個區域裡，新加坡成為華人貿易網絡的重要中心。
改革開放海外華人新移民湧現，今天大約有1000萬人。與早期主要來自福建、廣東、前往東南亞不同，新移民分布在世界各地，包括北美、澳大利亞、紐西蘭、歐洲等已開發國家。早期移民多是目不識丁的農民，今天則包括受過高等教育的專業人士和企業家。但華商網絡仍然保留了下來。
海外華人網絡建構有四個基礎：地緣、血緣、方言、業緣。當然，隨著時代變遷，地緣的重要性在減弱，而業緣和同學關係變得更重要。他們通過投資、銷售、控股等不同模式，把傳統的社會文化關係轉化成現代商業合作網絡。
僑批就是一個典型事例——通過水客把書信和匯款寄回家鄉，這個過程中水客還會幫助目不識丁的勞工寫信。它不僅僅是經濟功能，還包括文化和親情聯繫，建立在同鄉、同方言、同姓氏的基礎上。
今天，華商網絡已經成為中國企業出海的重要支撐。東南亞是「一帶一路」最重要的區域之一，在全球第四波產業轉移中帶來了很大機遇。今天全球大約有6000萬海外華人，其中80%以上居住在東南亞。根據《經濟學人》在2020年的估計華人在東南亞總人口中不到10%，但掌握了超過四分之三的財富，而且主要是家族企業。
在「一帶一路」框架下，海外華商如何藉助華商網絡把握機遇？以新加坡為例，新移民組織「新加坡華源會」成立於2001年，現有6000多名會員，大部分出生於中國、後成為新加坡公民或永久居民。它在中國的多個城市設立聯絡站，也對接歐洲、北美和非洲的華商企業，打造了一個全球華人商業網絡。新加坡還是中國最大的外資來源地，新加坡華人企業家中，雖然絕大部分是新加坡公民，但華人的文化語言優勢對他們在中國的投資有很大幫助。
本土化和國際化是兩條腿走路並行的戰略，華商網絡是其中重要的底層支撐。
華商企業大多只有100年左右的歷史，正逐漸進入第三到第四代傳承期。關於「富不過三代」的說法，長壽企業有三個要素：家族信任和社會形象、對員工和家族的管理和諧、對地方經濟的貢獻。這也是我們在思考華人家族企業百年傳承時的出發點。
秦朔 人文財經觀察家、秦朔朋友圈創始人
接下來的十年是最有希望的十年。
以製造業為主體的中國實體經濟，我覺得有三個特徵。
第一個特徵是「通吃」，即產業門類齊全，什麼都做。如何和美國比較，「二戰」後美國的產業發展是選擇型，即把一部分製造業逐漸外包，美國人自己後來的反思是，「當製造業被移走時，也就失去了創新的土壤」。
第二個特徵，是超高的性價比。中國本身就是一個世界，內部差異巨大。雖然沿海地區要素成本攀升，但成本要素較低的河南、山東、湖北等地，我看到田間地頭的農婦經過培訓參與服裝製造，承擔了從廣東轉移來的跨境電商的某些環節。此外，沿海一些工廠通過自動化、數字化和智能化，大幅降低了成本。
所以中國在「新三樣」、核電設備、高鐵等中高端產業出海之時，中低端的勞動力密集型產業也保留了很大的部分。
第三個特徵，是以工程師紅利為代表的人力資本的崛起，催生了中國式創新。
2025年我們見證了「DeepSeek時刻」，之後中國生物醫藥等領域也迎來了「DeepSeek時刻」。經過長期積累，中國在若干產業的創新都在爆發，形成飛輪效應。
「通吃、極致性價比加創新」，這意味著中國的產業競爭力不是在削弱，而是在加強。
但接下來的十年可能也是最難的十年。
當中國競爭力如此之強時，對外投資必然會遭到政治化干擾和地緣衝突的影響。美國更加注重本土和西半球的安全，對華的抑制政策層出不窮，在關鍵敏感領域對中國企業出海的抑制將是長期的。
歐盟從2023年到2026年，針對中國的各種限制性法案越來越廣，其核心邏輯是去除對中國的過度依賴，即所謂的「去風險」。有法國學者認為，歐盟在全球經濟中的占比，過去17年下降了一半，而當年中國的大清王朝在全球的GDP占比下降一般花了50年。換句話說，歐盟的「下沉」比大清的沉淪快得多。為了阻止這種現象，德國總理訪華後坦言，歐洲人必須工作時間更久、降低成本更多。
其實，新興市場也充滿挑戰。如中國在衣索比亞的投資人數從最高峰的十幾萬銳減至目前的1萬，原因是衣索比亞國內政治分化、北部地區爆髮長期戰事，以及美國取消其出口免稅待遇等等，這讓一些投資埃塞的中國企業舉步維艱。又如，中東地緣衝突導致全球物流供應鏈受創，新能源電池正極材料所需的硫磺價格暴漲，甚至導致部分企業停產。
然而，全球供應鏈也不存在徹底脫鉤的可能性。正如黃仁勛所言，英偉達離不開中國供應鏈，因為整個供應鏈體系太複雜了。只要全球消費者還需要好產品，中國企業憑藉動態調整供應鏈配置的能力，總能找到新的生意空間和交付方式。
與此同時，我們也看到，今天跨國公司紮根中國的原因，已從早期的勞動力便宜、市場規模大、供應鏈配套齊全，變成了中國具有優質人力資本和創新生態。如果不與中國的人才和創新要素融為一體，跨國公司可能會失去未來10到20年全球產業創新的船票。
最後，我想分享四個建議：第一，中國出海很有希望，因為中國能力已經形成；第二，接下來的路也很艱難，因為非經濟因素的約束越來越多；第三，必須走經濟全球化的商業文明之路，從全面合規到利益共享，到在本地培育創新生態；第四，警惕自我優越感。如果我們不能幫助當地人成長並讓所在國發生美好改變，別人最終的選擇只能是「不跟你玩了」。
張希凡 萬通保險執行董事兼行政總裁
中國企業出海，縱向看，過去十幾年資產比例已經很高；但橫向對比工業已開發國家，我們的海外總資產占比依然偏低。所以企業家思考的問題必須升級：我的家庭財富、個人資產，是不是也要跟隨企業一起「出海」？
我的觀點很簡單：立足中國，參與全球。對於東南亞的企業家，則是立足本國，參與全球。本國是你的大本營，參與全球是你遲早要做的事，這是為了確保你的財富和企業具備更強的「抗脆弱」能力。世界從單一走向多極化，財富需求也進化為多元的確定性增長。
那麼如何配置？有一個概念叫 Multi-Shoring（多岸架構），包含三個層面：本土，你在哪個國家，就在哪個市場配置基礎資產；近岸，選擇鄰近的、可靠的財富中心，比如新加坡、香港；友岸，選擇對你國籍、身份友好的地緣和國家。
但客觀來講，沒有一種產品能一站式解決所有問題。人壽保險流動性好、長期可靠、穩定性高，但保險也有它的局限性；家族信託門檻高、程序複雜，如果你的資產、家庭成員分布在不同的國籍和法域，單一信託無法解決所有問題。
所以這些工具需要組合使用，那我們就需要專業的顧問，做好整體配置和規劃。萬通保險背靠著美國霸菱——它是擁有跨世紀的頂尖投資能力的頂流投資機構。而萬通自身在全球範圍之內，致力發掘優質另類基金並與全球各地頂尖的投資管理人合作，為客戶搭建一個穩定的構架。同時我們也秉持「投有遠見，保有未來」的投資哲學，為客戶做好長期規劃，實現資金的跨幣種配置與多層架構搭建。
當高凈值人群出海，在跨境資產配置的時候，會涉及到資金方面的問題。有一點特別提醒：務必堅守稅務合規的法律底線，現在做好合規規劃看似成本高了，但是布局越晚，未來代價越高。這是一個長遠的規劃，涉及你、你的企業乃至高管團隊的整體架構與發展根基。
做Multi-Shoring配置，提早做好身份規劃、家庭構建和保險配置，本質上是讓家庭財富的溫度，建立在一套可持續、可信賴的系統之上，而不僅僅是依賴個人能力。
註：本文的資料僅供參考及作教育用途，不能詮釋為在香港或澳門特別行政區境外提供或出售或遊說購買任何保險產品，也不應被視為對任何保險、金融或投資產品進行受監管建議或專業建議、推薦、批准、認可、遊說、邀請或招攬。
榮坤明 廈門國貿集團股份有限公司常務副總裁
在新的全球格局下，中國供應鏈企業的價值鏈出海，我認為，至少包含三層內涵：
第一，「中國模式」的探索。中國的供應鏈企業有兩個重要的特徵，一是與中國製造業共融共生，二是經歷了多重周期的考驗。這使得中國企業在出海的時候，更適配產業集群式的出海方式。
第二，紮根屬地的生態構建。中國擁有全球最龐大的製造業體系、最細緻的分工協作和最複雜、多元的供應鏈場景，這些都是極具價值的「產業經驗」。當我們把這些經驗帶到海外，在屬地構建新的產業生態時，必然會提升屬地產業效率。看上去是抱團出海，實際上是將完整的供應鏈管理、成本管控、質量管理、市場營銷等全產業走向全球。這不是簡單複製，而是將中國驗證過的產業方法論，在新的土壤中適配、紮根、生長——必然提升屬地產業效率，實現更高的價值連結。
第三，連結全球的產業組織者。真正的價值鏈組織者，要在全球範圍內配置資源、重組要素，實現自身價值的同時與產業夥伴創造新的價值。這使得我們要成為組織者，不僅僅是立足產業，立足於屬地，更需要立足於全球更高的視角對待產業的發展，才能賦能產業。
如今，全球供應鏈的重構遠未結束，中國企業參與全球分工的方式仍在演進。單打獨鬥的時代已經過去，未來的出海，一定是產業鏈上下游的「抱團出海」，是能力互補、資源共享、風險共擔的「協同遠征」。
方躍 中歐國際工商學院億緯鋰能經濟學與決策科學教席教授
進入AI時代以後，我想問大家一個問題：我們的社會、市場和消費者，最終期待的到底是什麼樣的產品和服務？今天大量資金投入到底層模型、算力和基礎設施，但這些投入最終都必須反映到為社會和消費者提供的產品和服務上。
而我認為，AI時代的產品和服務有一個非常重要的特徵——擬人化。
我舉個簡單例子。無人駕駛汽車是典型的AI產品，但我們到底是在買一輛無人駕駛汽車，還是僱傭了一個「AI司機」？如果它只是車，那無非是增加智能座艙、增加功能配置，本質上還是車，但如果它是司機，那邏輯就完全不同了。
你雇一個人類司機，不會讓他一天只開兩個小時車。你會讓他承擔更多工作，AI司機也是一樣，不僅是司機，還可能是工作助理和管家。
沿著這個思路往下走，未來很多產品都將從「工具」變成「智能體」，承擔越來越多原本由人完成的任務和服務。
過去我們講生產力三要素：生產工具、生產資料、勞動力，三者之間的邊界比較清晰的。但AI讓三者邊界變得越來越模糊，AI既像工具，又具備部分勞動能力，同時還能參與知識生產，是重要生產資料。
這意味著企業未來競爭的核心，也會發生變化。所以我提出了一個概念「超級智體」，今天所有圍繞「人」設計的組織形態，都將被重寫。
判斷一家企業是不是在向超級智體演進，我覺得有兩個特別重要的標誌：第一，數字員工是否開始上崗，企業是否開始建立真正的人機協同體系；第二，企業是否在沉澱「組織智慧」，讓企業成為自我進化的「生命體」。
未來評價一個管理者，很可能不只是看他帶多少人，而是看他能不能把人和AI組織起來，形成持續進化的能力。
什麼是好企業？過去的標準很簡單：能吸引人才、能留住人才。今天我想再加一句。
什麼是好企業？是一個讓人和AI都能夠高高興興發揮價值的地方。
所以我這幾年一直強調：不要把AI當技術來部署，要把AI當人才來培養。人才怎麼培養，AI也應該怎麼培養。數據從哪裡來？誰來帶它？誰來管它？誰來評價它？誰來為它負責？如何真正讓「AI負責執行」，人負責AI負責的執行方向正確性，這些都會成為未來企業管理的新課題。
