但就現下而論，亞馬遜在新加坡的水聲大過浪花，還不足以對騰訊和阿里巴巴投資的企業形成威脅。
一位新加坡的網際網路觀察人士說，現在阿里巴巴和騰訊在新加坡的發展情況可能還處在實體的入駐時期，他們之間的相互競爭還是停留在誰入駐多、砸錢多，在本地投資了多少億，還沒有進行到落地相互競爭，或者同為中資企業聯合對抗外敵的階段。本地化可能需要磨合，才能進一步出現互挖牆角，或者合作共贏的情況。
全球化的新方向
在《晚點LatePost》報道中，提到了一個有趣的現象。2017 年底，Shopee母公司Garena改名 Sea，在美股上市，市值63億美元。上市沒多久，許多Shopee的人就把自己的股票賣掉了，他們不相信Shopee會做大。
但這種狀況可能只發生在過去，越來越多的東南亞網際網路公司選擇上市。新加坡網約車、食品配送巨頭Grab和印度尼西亞旅遊獨角獸Traveloka也將上市提上日程。
以往，「大家往往認為東南亞市場叫好不叫座，流量大，但用戶都不願意花錢。」大觀資本投資人徐瑞呈說，「但是這個認知放在今天顯然已經不適用了。」
傳統觀念中，歐美日韓等市場變現效率高、ARPU值高，是出海創業者最熱衷的市場。但在過去幾年，中國出海企業十分關注東南亞。尤其是去年在印度和北美遭遇的挫折，使中國一些網際網路公司做出了戰略性的調整，開始更多的給東南亞加碼。
以遊戲市場為例，以往我們認為東南亞絕大部分都是免費玩家，但現在發現，東南亞的付費用戶比例和付費能力也是相當可觀。3月中旬，傳言位元組跳動花了40億美元收購了上海沐瞳科技有限公司，後者長期深耕東南亞遊戲市場，去年就有3億多美元的收入來自於印尼。
徐瑞呈將中國網際網路企業出海分為兩個半類型。第一種是專門做出海業務的企業，體量小，但市場適應強，比如跨境電商企業SHEIN，就是專門做歐美市場的快時尚；第二種完全是被動出海，因為國內市場飽和了，需要開拓新市場了，比如騰訊和阿里巴巴；第三種類型是算半個出海，比如國產品牌沒有經過授權，但在非洲或者南美洲市場出現了該品牌，品牌不自覺地出海。
徐瑞呈表示，東南亞的市場並不是一個統一的市場，各國情況各異，其複雜程度遠超想像，團隊也面臨著不同國家需要不同的本地化打法的挑戰，中國出海傳統的「時光機效應」也越來越難以照搬。
好的一點是，現在更多的出海開發者懂得用更本地化的視野去做創新。「中國網際網路公司過去有一種思維，出海是為國內服務的，先做好國內市場，再做全球市場，但新一代的創業者，從創業第一天就朝著做一家全球網際網路企業的目標去了。」
這種變化體現在出海企業的戰略上，就是與人口規模相適應的「流量打法」轉變為「生態打法」，尤其是新「BAT」這樣體量巨大的企業，他們更注重用上下游與行業思維來打，而不是聚焦某個企業。
「東南亞國家有數十個國家，可能每個國家都有一個支付工具，所以不管是支付寶還是微信支付，直接入場，都干不過本地的獨角獸企業。」所以，間接參與了支付市場的競爭，是比較穩妥的做法，比如，阿里巴巴通過滴滴參與投資了Grab，騰訊投資了Sea。
以新加坡為例，2020年2月，螞蟻金服獲得新加坡數字批發銀行(DWB)牌照，網約車公司Grab與新加坡上市公司Sea獲得了數字銀行（DFB）牌照。兩者的區別是，數字銀行將被允許接受存款，並向零售和企業客戶提供銀行服務，但數字批發銀行只能瞄準中小企業和其他非消費者細分市場。有消息稱，位元組跳動也向新加坡申請了經營數字銀行的許可證。
上文提及的Spotify員工徐磊提出一種觀點，他說，中國網際網路企業習慣快速試錯、疊代，這個功能一邊做一邊測，如果市場反饋不好，那就推倒重來，變動比較頻繁，沒有很穩定的集合，屬於「在錯誤中尋找正確的路徑」；但歐美網際網路企業，基本上以我為主，按照計劃走，結合前期用戶調研，做出來之後再考慮其他的。
「快速試錯，讓公司沒有足夠的時間去維護這個完整的產品，得不到整體的反饋。」徐磊說。從這個角度看，阿里的結果導嚮導致Lazada組織頻繁變動，也是中國網際網路企業文化的特色之一，而不獨屬於阿里巴巴。
先行者以成熟的姿態降落至活躍年輕的市場，得到的可能不是甜美的果實，而是充滿教訓的苦果，這也說明了出海的難度與複雜。這片深水區，還需要更多時間和資源來探索。
參考文獻： 《阿里巴巴的東南亞戰事：另一次拼多多式的奇襲》，3月14日，《晚點LatePost》。
*題圖來源於視覺中國。文中張宣、徐磊為化名
*免責聲明：在任何情況下，本文中的信息或所表述的意見，均不構成對任何人的投資建議。
